门店运营方案

发展连锁经营可以完善商业经营机制，提高工作效率和经济效益，增强企业的竞争力，因此，发展连锁经营势在必行。目前，已在我国沿海发达地区及各大中城市广泛实行，成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多行业渗透，显示出厂强大的生命力和发展潜力。 面对连锁经营模式的开展，在连锁门店的管理中遇到的问题层出不穷，此方案从连锁门店的现状分析着手，针对经营管理中可能出现的问题，结合设备操作提出切实可行的解决办法，使管理者在经营管理中遇到的问题迎刃而解。 一、连锁门店经营管理的现状分析

在愈演愈烈的连锁经营发展态势下，对门店的经营管理过程中充斥着各种不便利的情况，以下就销售管理、货物管理和库存盘点几方面进行分析，带领经营管理者找出问题所在。 1) 货物管理

包括收货管理、订货管理、退货管理以及商品管理等方面。主要应用在订单的提交、商品的到货入库、上架销售情况、商品的查询、退货服务、商品成本计算等方面。传统的手工记录既费时费力又不便于保存和查询。那么，我们该如何通过新的手段来简化这个流程？这将成为更多的管理者迫切需要解决的问题。 2) 销售管理

包括对产品的销售情况管理及与销售相关的会员管理等。首先是应用在对商品本身资料、分类、明细、价格、目前销售状况、是否打折促销、打折促销后的价格等基本信息的录入、读取、修改等方面，其次则是会员卡及会员资料的管理。那么，如何使经营者省去在货架与电脑间来回奔走的烦恼？如何不用翻阅堆积如山的资料？这些都成为值得思考的问题。 3) 库存盘点方面

主要包括库存管理和盘点管理两个方面。如果通过某种手段形成一个流程，将前台销售情况的资料与库存的管理联系起来，做到后台数据库的时时更新，那么，大量的表格、报表，大量的人力就都可以被舍弃，既提高了工作效率，又保证了信息的准确性。这样做的结果是，一周甚至一月进行一次的盘点工作，可以缩短至每日仅花费几十分钟时间来进行。更有助于经营管理者定期了解经营状况，从而不断修订经营方针，对发展有很大的促进作用，降低运营风险及损失。

由以上分析可以看出，如何将工作流程化繁为简，成为了连锁门店的经营管理中普遍存在的问题。在这一问题的驱使下，通过手持终端的介入，结合我公司产品的使用、性能特点等，给出合理的解决方案，如何带领经营管理者走出冗繁的工作环境，则成为提出此解决方案的最终目的。

二、易迈管理便捷化的影响

根据分析，我们发现在整个经营管理的过程中，如何更加有效地、便捷的、把冗繁的工作进行处理？如何用更低的成本达到更好的经营发展状态？如何给管理者，经营者及客户三者带来更大程度的方便，成为了最值得重视的问题。而手持终端对连锁门店行业的渗入，逐步使问题便捷化，清晰化。我们针对管理中几个比较典型的方面进行详细的描述，从而帮助我们的管理经营者解决更多普遍问题。 1、 易迈使用的系统主要功能

1) 进销存管理功能： ① 商品管理：

门店接收上级单位配发的商品，并且管理商品的上架与下架退货，还必须处理商品的各类出库。

a) 对供货厂商送来的商品，验收人员在收货区只要通过手持终端就可以逐一检查对照物品编码、数量、生产地、品种、规格、包装时间、保质时间等多种信息。获取信息后上传数据库，所获得的信息则保存到后台数据库中。

b) 通过在整个门店内部署无线网络，手持终端的工作人员可以随时查询货架上物品在货区的具体位置及空间状况，通过每天的抽样盘点查看快速销售的商品货位货量的存储情况、空间大小及物品的销售量，记录给系统货仓的区域、容量、体积和装备限度等，从而能够利用历史数据加以分析更加有效地使用货位空间，使空间的使用率、商品进货量、商品的摆放最大程度上适应销售。

总的来说，通过使用手持终端，依附于条码、RFID技术在商品管理上能快速准确的进行如下操作：商品资料管理：可以读取和录入修改商品的资料；商品组织结构管理：用来对各个分类的商品数量，毛利进行管理；货位管理：用来对于商品的摆放架位进行管理；架位管理：包括新品上架，架位调整，架位合并等；商品状态变更：用来设置商品的“可销售”、“停售”状态；还可对商品的价格进行管理：对历史变价、在销定价、促销定价、降价销售等价格进行管理。

② 货物盘点管理：

可以进行全店盘点、分区盘点等多种盘点方式，产生相关的损益报表，及时回传中央数据库，确保管理的准确性和规范性，为总部掌握各门店商品大库存的准确数据提供基础依据。 盘点对于一个门店的经营来说是个日常的工作，通过盘点可以掌握最新的库存情况，及时发现非正常情况的库存损耗。为了提高盘点的效率，可以引入手持终端进行盘点工作。包括：盘点数据的录入：录入盘点的种类，数量信息；盘点结果的提交：与系统进行交互信息，将盘点结果上传数据库，对后台数据进行更新。 2) 会员管理功能：

会员管理主要通过对会员卡的管理来达到。可以通过手持式或台式设备，对会员的卡片进行读取，写入等操作与后台系统进行信息交互。

1、进行会员分类，可以根据企业的实际情况把会员分成多种类别，如：金卡会员、银卡会员等；

2、进行会员发卡充值，针对会员进行资料登记管理，划分会员类别，发放会员卡，并进行充值；

3、会员可使用会员卡消费，会员持卡消费可以设置会员类别优惠；

4、定期对会员资料进行分析：主要针对会员的消费情况，分析会员的活动情况、积分情况、积分兑换情况、生日提醒等；

5、对会员进行升级：系统可设置会员升级条件，会员达到条件后可以升级成更高的会员级别。

鉴于以上描述，手持终端所应具备的基本功能应包括读取条码信息、读写标准协议的卡、标签等（如ISO14443/15693等）；还可具备GPRS、433（或蓝牙）、WiFi等数据输出功能，便于远距离操作。

2、易迈在整个经营管理中的作用

手持终端在连锁门店经营管理中主要作为一种数据采集及数据交互的工具，通过读取条码/RFID标签的信息，在前台与后台数据库之间进行信息的传递与反馈。

应用可以分为两大部分，其一、后勤支援应用的仓库端，进行进货、库存管理，主要目的在于提高进货验收的效率以及正确库存的可视性；其二、顾客服务应用的门市端，进行客户服务及销售，目的为提高客户关系管理快速结查产品履历、防盗及促销效率化等工作。 具体作用包括：

1) 连锁门店销售和订单数字化远程管理

2) 总部可以实时掌握各地连锁门店的销售/订单数据 3) 动态了解连锁店前沿销售状况，便于决策 4) 各个连锁门店实现会员管理和员工管理

连锁门店常见题目分析及终极解决方案

连锁企业发展越来越迅速，但门店题目是困挠治理者的困难，笔者长期从事连锁咨询，根据我们的咨询经验，我们总结了一下，连锁门店常见的运营题目有以下十种：

第一就是门店日常治理无序，服务质量无法保证。作为消费者，可能我们中的大多数人都曾碰到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员！服务员！”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗？” 立即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常治理的混乱。正是这种无序的治理，才使得顾客离我们而往，持续盈利就可想而知了。

第二就是员工缺乏技能练习，工作手忙脚乱，差错不断。这个题目相信很多朋友深有体会，没有经过良好的练习，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过练习的导购是在不断赶走你的客人。

第三，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业练习。一件事情，甲以为该这样做，乙以为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很轻易出题目了。比如，很多餐厅都会碰到这样的题目;大堂经理和厨师长不和。为什么分歧呢？大堂经理抱怨说我们好不轻易倾销给客户点的菜，后厨经常说没有预备食材，弄得我们给客人性歉，就不会多进点食材啊；厨师长也怨气冲天：我们有的菜积存很多，你们大堂却不倾销，很多材料都浪费了，还让多进？实在，有经验的人都知道这个题目不难解决，只要做好规范沟通流程，题目自然迎刃而解。

第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。经常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是上进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲看。

第五、店长经常疲累不堪，却很难提升门店业绩。我们很多店长出身一线，以为治理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现天天累得要死，员工的水平还是和以前一样没进步，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。 这是为什么呢？原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化治理的缺失，不规范的治理轻易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投进精力的经营分析和治理活动。 第六、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店治理无章可循，治理难度加大：没有系统的标准化治理工具，每出一件事情，店总都动半天脑子想该怎么办，天天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人天天都过同一条河，天天都要游过往，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。天天的治理都要重复费脑筋，治理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。

第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，经常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工天天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。

第八、各店治理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性，很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的练习课程，所以导致各店职员依靠资历提升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些题目开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。

第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了！

第十、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种题目。这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法往快速复制，苦于运营治理系统软件不足白白丧失发展良机。 通过对这十个题目的分析，我们得出：连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发：

一、标准：一套公道有效的运营标准是连锁门店治理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码。

二、执行：有了标准是不是就有人把这么标准执行到位，企业的员工队伍的练习有没有做到位成为核心题目。标准制定出来，没有练习，不会执行，就只是纸上的文字而已。 三、检查。用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的治理秘笈。

而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件： 一、找专业及富有经验职员进行标准提炼；

二、梳理理念，提升门店治理（含总部）职员专业治理技能，确保能胜任及超越岗位要求；

三、进步治理层练习技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；

第四也是最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。 门店题目出在店面，解决方案在总部，针对连锁门店常见的运营题目，需要牢牢捉住这些关键点，设计出运营、练习、督导三为一体的运作系统；否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头，脚痛医脚不能解决题目，需要引进门店题目终极解决方案——门店复制工程。

要升级连锁运营系统，企业应在内部开展一次声势浩大，全员参与的门店复制工程项目，以保证连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为企业之后的扩张做好预备。根据我们经验，门店复制项目的操纵上可分做四个大阶段，在五个月内完成。

第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织连锁企业的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操纵标准，实现盈利模式复制基础；

第二个阶段是治理特训班：在第二阶段应组织连锁企业的中高层治理参加各种门店治理运营的治理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面治理水平，运营效率的结果；

第三个阶段是练习输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层治理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层治理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种练习日常化，打造一个员工提升自身的平台。

第四阶段是督导执行体系：标准在第三个阶段得以贯彻执行，执行的效果如何，怎样往监控实施是此阶段要完成的任务。在二个月期间需要组织店面贯标活动，应在全连锁店面进行贯标及效果评估，并有针对性的对差店进行辅导。

通过这四个阶段的项目实施，我们就可以保证了店面运营的各种题目得以有效解决，保证了店面运营的系统升级。假如连锁企业要想在门店复制项目将达到更好效果，最好聘请顾问公司或专业讲师参与。

某医药连锁公司运营战略方案

我曾服务于一家医药连锁公司，该公司在2003年全国医药连锁行业年销售额排名中位居榜首。我在该公司

总部从事门店管理工作，现对公司的运营工作加以回顾和分析，并拟订其运营战略。

我所在的这家企业是一家区域性公司。当时的市场环境是，同行业中具有相同规模的竞争对手不是很多，有一家国营医药连锁公司、一家民营医药连锁公司及二至三家全国性医药连锁公司在辽宁的分店。我公司的优势是：在较短的时间建立起医药网络，公司运营2年多，终端已达至200多家分店（含加盟店）；劣势在于：公司成立较晚，品牌扩展程度不是很高。我们所面临的机遇是：随着百姓生活水平的提高，大家越来越重视自身的健康，药店恰好具有价格低、购买方便的特点，正好适应了百姓的保健需求。公司的中、长期战略是成为全国性医药连锁公司中的佼佼者，而当年的战略是分店数目达到300家并实现平稳运

行。

针对上述战略框架，在对运营战略中的四个关键因素——成本、质量、时间、柔性进行分析后，我将公司的核心竞争优势定位于：在保证质量的前提下，在成本领先战略下，快速反应，并加强信息化以

增强竞争优势。通过上述核心优势的建立扩大公司的品牌效应。

一、确定其核心竞争能力——成本领先战略

医药连锁行业属于被动式销售，同行竞争差异性较校大部份主打品种几乎家家都有,价格家家如是。客流量基本决定了日销量，主动出击的空间较小，管理成本与利润成大反比。目前公司已经具有了一

定的规模效益，但在快速成长的过程中还有成本的压缩空间。

医药连锁企业的成本涉及多个方面，如管理运营成本、采购成本、营销费用、配送费用、等。随着市场的逐步完善，企业间采购成本的差距越来越校如何控制营销费用、如何降低配送费用、如何利用信

息技术降低管理费用是企业面临的主要挑战。

我所制订的成本领先战略将从如下方面考虑：

1、降低采购成本

合理设置采购周期，根据销量编制采购预算，降低采购人员的费用，充分利用信息技术与销售部

门建立横向联系。

2、降低库存成本

优化库存结构，增加适销对路的药品，减少不动销的药品，设立库存的报警系统，避免药品流转不畅；设立效期管理系统，确保不让过期的药品流入消费者手中，加快库存周转利用率。同时合理设置门

店商品的陈列量，使门店的库存值趋近于零。

3、降低配送成本

连锁企业的物流流程是连锁行业中最重要的环节，重视物流的企业往往处于市场的主导地位。而降低企业的经营成本的核心也就是物流成本。使企业间在获得相同的销售额的前提下，净利润的增高，为

企业的规模化发展奠定了良好的基矗

利用信息技术加强货位管理、出入库管理，加快药品的配送速度，采用多种配送方式如直接配送、

分级配送等，改造配送车辆，使之一次配送能为多个门店服务。

对配送成本进行跟踪，与物流外包成本相比较，若高于外包成本，则在合适的时间下采用第三方

物流。

业务类别：运营管理与流 项目背景：

客户属于一家发展中的连锁零售药店，公司战略基本明晰：坚持医药零售、坚持平价经营、坚持连锁、坚持北京。公司投资方具有丰富的医药批发经验，并于2003年底进入医药零售领域。

目前从全国经济基本情况、行业发展和北京地区的情况看，平价医药零售连锁业态的发展空间仍然很大，公司经过2年多的发展也取得了良性的增长。

但是，客户在发展中遭遇了规模不够、零售网点分布不足以覆盖全部市场的瓶颈。究其原因，在于缺乏支持其发展的营运管理基础，因此单店经营效率低下，并且公司不能有效快速复制门店。 关键问题：

门店数量少，难享规模效益之利。由于规模不足，采购价格、进货结算政策难以令

人满意，单位管理成本难以下降，品牌等无形资产的价值无法充分发挥，使利润空间狭窄，应对竞争的能力较弱。

单店的销售收入和利润率都差强人意。由于公司的市场营销工作不到位，该店的销售收入还有增长空间。

企业营运缺乏切实有效的管理制度、流程、标准和营运规范等基础制度和管控系统。 公司管理人员执行能力有待提高。尚存在着管理的被动性和习惯思维，与公司的业务模式和创新精神相悖。 解决方案：

针对客户的具体情况设计了详细的访谈提纲，深入了解客户当前的现状，并结合当前行业背景和现存问题进行深入剖析，分析总结了客户的优势与劣势，提出企业未来战略发展方面的建议。

从战略出发，延伸出组织需要承担的功能，再细化为各个部门的职能，从而设计出公司新的组织结构，并据此整理出各个部门、各个岗位的部门职责和岗位职责。 在组织与岗位职责确定的情况下，通过访谈、分析、讨论，补充了部分尚未开展的流程规范；对现有的流程规范中存在的问题进行梳理、分析、沟通解释、更改，在尽可能不进行大量更改的情况下，保留原流程做法，排除流程中可能的安全隐患，并提高管理效率。 项目成果：

提供《战略梳理报告》，内容包括宏观研究，行业研究，区域研究，企业内部能力等，并提出了战略思考的方向和对零售概念的思考。

编写《岗位说明书》，设计了新的组织结构，撰写了各岗位的岗位说明书，将管理要素在客户组织内的不同工作岗位和进行了分配，理清岗位职能。

编写《流程与规范手册》，内容涉及26个门店营运层面的流程规范，26个管理层面的流程规范，有效提高了管理营运水平。 文本提交后，为公司中高层管理人员进行流程与规范的培训，并进行长期辅导实施。 客户评价：

严格执行协议，工作态度认真，项目进展顺利，对合作满意

一． 招聘

公司绩效产生的源泉-----招聘，三级市场来说，只有招聘做好了，其他问题迎刃而解。 持续招聘的好处： 1.不断的发现销售精英;

2.给公司源源不断的活力和激情; 3.给老经纪人以压力;

4.为公司储备人才, 为开第二、第三家做准备; 5.获得淘汰不称职经纪人的机会 …….

招聘经纪人的条件：

1. 吃苦耐劳 2. 看着顺眼 3. 沟通能力 4. 热爱房地产事业 招聘的渠道：

1.转介绍（通过熟人、朋友、客户介绍来的经纪人，这种人不容易流失，因为他们是被推荐来的，他们能看到成功的希望，而且对于本行业有一定的了解，知道过程可能很苦，但马上就有好的业绩，因此他们能坚持做下去，将会很快成为店面的主力军。）

2.店面招聘（非常直观，能够直接了解店面情况，来之前就有一定的思想准备，落差感不强。）

3.人才市场（目前去人才市场招募的中介公司会比较多，效果不是太明显。）

4.人才报刊（效果比较明显，但需要做一些铺垫工作，让新员工入店后降低其落差感，对他们做职业生涯规划。） 5. 网络（把好关，来后思想落差比较大。）

6. 其他行业的销售人员（销售相通，适应能力强。）

7.挖人（短期应急可以，但是他们的忠诚度不够强，不能够与公司同舟共济，在这期间店面需要不断培养自己的销售团队，他们才是你的主力军。）

8.毕业大中专生（大中专生、高中生、技校生，他们学历中等，做起工作踏实，没有太多想法，会一心一意的工作。） 招聘次数：

根据新店前情运营情况来看，每个月店面至少要招聘四次，将人数迅速扩充起来，对于新的店面来说，店里比较好留人，因为大家基本上是同一批进入公司的员工，相互之间没有隔阂，有共同语言，而且一人签单带动一片的作用，容易营造竞争氛围。 二． 店面人员结构

店面初期运营，需要设定工作岗位及人数为：店面销售经理1名、店务秘书1名，经纪人8名左右（其中3个月以上经纪人至少两名），人员总数在10人左右，先设立2个组。随着运营时间的增加和员工业务的熟练，在店面运营3个月后，店面经纪人增加到12名左右（开单经纪人在8名以上），可以分为3个销售小组。让销售小组相互竞争，相互挑战，刺激每一位小组成员，提高销售小组的小组战斗力。 三． 培训

对于新店来讲，培训是重中之重，人招聘来了，下面该怎么办？就是培训。培训是员工最大的福利，要让员工感觉在我们体系内可以学到东西，可以得到提高。对于我们行业来讲，其培训主要包括房地产基础知识、专业知识、专业销售技巧和客户服务，可根据运营时间及人员结构按排以下培训课题：

1. 公司体系介绍（企业文化） 2. 经纪人职业生涯规划

3. 房地产基础知识（各种专业术语的解释、房地产市场的分类、建筑结构、影响房价的因素等） 4. 商圈的精耕及如何开展工作

5. 开发房源和客户的方法和技巧，及如何勘察房源 6. 经纪人工作三圆环

7. 判定优质房源和优质客户的标准

8. 一次性付款及按揭贷款买卖双方所需的证件、费用 9. 一次性付款、按揭贷款办理过户的流程及所需时间 10. 土地证办理过户买卖双方所需的证件、费用、时间 11. 接待客户的流程，以及方法和技巧 12. 各种销售工具（主要是表格）的使用 13. 带客户看房的方法和技巧 14. 买卖、租赁合同的签订 15. 客户如何跟进

16. 签单前、签单中、签单后应做哪些工作 17. 电话接听

18. 如何与客户进行有效的沟通 19. 房源的推广方法

20. 国家相关法律的规定，及风险的防范 21. 质量服务

注：以上的初始化培训由公司总部协助连锁店完成，其他专业知识和技巧由店面销售经理完成，也可以邀请体系内其他连锁店店面销售经理、店面销售主管或公司总部运营顾问来讲，这样做使店面经纪人感觉我们的讲师团队比较强大，也能形成好的资源优势，形成资源体系内共享，以达到更好的培训目的。培训结束后要进行测试，像客户接待需要现场做演练，加深经纪人的印象，反复练习，让经纪人养成良好的工作习惯。 四． 会议

会议是跟进经纪人的最好方式，通过会议，及时了解店内员工动向和业务切入点，便于店面销售经理发现优质盘源，使之迅速成交，提高员工的自信心，提高团队整体战斗力。 店面日常会议可分为以下几种： 早 会：

第一．早上8：30准时开始(运营前两个月由店面销售经理主持，以后由各销售小组销售主管轮流主持，全体经纪人及店务秘书参加)。 第二．全体经纪人唱团队激励歌曲（唱店歌，声音一定要洪亮，需要有激励意义。如“团结就是力量”、“壮志雄心”、“步步高”、“壮志在我胸”等，唱歌能振奋人心，鼓舞士气，告诉全体员工：开始上班了，希望我们今天都有好的收获。）

第三．值班经纪人讲励志小故事或表现一个节目。

第四．全体经纪人沟通信息（主推房源和准客户的推广，形成良好的内部沟通系统，使信息流通最大化）。

第五．全体经纪人向销售经理报当天工作计划（经纪人需做当天详细工作计划，具体到几点在做什么工作内容，这是店面销售经理跟进经纪人的有效工具之一。） 夕会:

第一．晚上6：30准时开始(运营前两个月由店面销售经理主持，以后由各销售小组销售主管轮流主持，全体经纪人及店务秘书参加)。 第二．各组经纪人向销售经理汇报工作（昨天经纪人房源、客户、带看、磋商、成交情况，主要是活动量上的统计，以便店面销售经理找出店面问题所在。）

第三．经纪人一天遇到疑难问题的解决（这也是有针对性的培训） 第四．案例分析（找典型的案例，分析得与失，让经纪人从中提高。） 第五．做明日详细工作计划 店面销售会议：

第一．每周二下午2：00准时开始（参加人员：店务秘书、各销售小组销售主管，由店面销售经理或店东主持，会议决议在晚上开周会时公布给全体员工。）

第二．各销售小组销售主管进行组内人员详细分析（经纪人工作状态、开发量、带看量、磋商量、计划完成情况、店面调整建议。）.

第三．店务秘书对店面卫生、考勤、值班状况、房源及客源上交状况、单子过户状况进行通报。

第四．店东、店面销售经理、销售主管共同制定店面调整计划，以及下一周店面工作计划。

周会：

第一．每周二晚上7：00准时开始。（总部周二上午召开全体销售经理会议，晚上可以传达会议精神和最新政策。会议由店面销售经理主持召开，全体经纪人及店务秘书参加）。

第二．经纪人做本周的一个“案例分析”。（成交和失败的都可以，以书面方式）

第三.经纪人汇报一周详细工作（房源、客户、带看、磋商、成交情况，主要是活动量上的统计，以便店面销售经理找出店面问题所在。） 第四．本周店面疑难问题的解决

第五．销售经理做总结分析，全体经纪人共同参与。 第六.体经纪人做下一周详细工作计划。 月会：

第一．每月1号晚上7：00准时开始（由店面销售经理主持召开，全体经纪人及店务秘书参加）。

第二．经纪人汇报一月详细工作（房源、客户、带看、磋商、成交情况） 第三．本月案例分析（以书面形式） 第四．本月疑难问题的解决

第五．销售经理做总结分析，全体经纪人共同参与。 第六．全体经纪人做下一月详细工作计划。

以上会议安排，早会和夕会是每天都召开，坚持两个月后，就能形成我能够店内好的文化，员工也养成了好的工作习惯。通过会议（会议与培训相结合，经纪人的基本功掌握的会更牢。），能够使店内经纪人的思

想统一，有问题就能得到及时解决，使全体经纪人能够轻装上阵，也使经纪人的业务技能得到大的提高，从而提升团队的整体战斗力。 五． 执行力（规章制度和奖惩方案的实施）

公司的规章制度包括：行政管理制度、人事管理制度、财务管理制度、会议制度。没有不好的公司，只有不好的管理。一项好的规章制度，如果执行不下去或执行不到位，她的效果的大打折扣，甚至会出现很多漏洞，使公司的整体作战能力不强。只有严格执行公司的各项规章制度，完成公司下达的任务，自上而下贯穿执行，打造整个团队的整体执行力。 店面行政规章制度：

1.经纪人必须在晚上下班前全面打扫店内卫生（玻璃桌、电脑桌、会议桌、茶几、垃圾篓、地面），第二天上班由销售经理检查，有任何一项没打扫或打扫不干净，一次罚款人民币10元。

2.早会周会月会时，电话须调成震动或关机，早会电话响一次，罚表演节目一个，周会月会电话响一次，罚款人民币10元。

3.上午8：30签到，中午2：00签到，每迟到一次，罚款人民币10元。（可根据季节进行调整）

4.早会8：30准时开始（时间在半个小时左右），由销售经理主持（若销售经理不在，由值班销售主管主持），迟到一次罚款人民币10元，如请假，须提前一个小时向销售经理请假。 5.每周二下午6：00进行卫生大扫除。

6.每月月底最后一天下午6：00进行卫生大扫除。

7.周销售会议、月销售会议及卫生大扫除不参加者，罚款人民币20元。

8.公司组织集体活动不参加者，罚款人民币50元。

9.经纪人外出要进行登记，出去1小时以内，告知销售经理;1小时以上，必须填写经纪人外出登记表，不告知或不登记者，罚款人民币10元。

10.经纪人在调休或外出期间电话关机者（时间要求：上午9：00到晚上10：00），罚款人民币20元。

11.经纪人工作当天所用的各种表格，在开夕会时上交店面店务秘书，一次不交，罚款10元。

12.因经纪人的直接原因（最主要是服务态度），造成客户投诉的，当月累计一次罚款人民币20元，并通报各店;当月累计二次罚款人民币50元，并通报各店;当月累计三次公司给予除名。 13.如产生声讯电话费用，由当天值班销售主管负全责。

14.店内电脑是供经纪人查阅信息和发布信息的，如上非法网站或下载非法信息造成电脑故障的，其维修费用，从当天值班经纪人工资中扣除。 15.上班时间在店内抽烟者，罚款人民币10元。 16.使用一次性杯子者，罚款人民币10元。

17.店务秘书周一上午12：00之前向公司上传周报表，少发一次，罚款罚款人民币10元。

18.接待完客户必须整理桌椅，烟灰缸，不整理或整理不干净罚款人民币10元。

19.经纪人调休或请假一天者，须提前一天通知销售经理，并在店务秘书处备案，否则罚款人民币20元。

20.店务秘书、销售经理、区域经理等管理层若违反上述规定，罚款加倍（经纪人监督）。

21.以上罚款冲为店内基金，用做店内集体活动或奖励给店内业绩优秀的经纪人。

22.值班制度：合理安排值班表，每天一组值班，由销售主管统筹安排，营造组内竞争氛围，提高组内经纪人的积极性。值班出去看房，须向销售主管请假。

23.房源、客户分配制度：以房友的录入时间和准确度为准。（详细规定见房源、客源管理细则）

无规矩不成方圆，店面一定要有奖有罚，让员工按照公司的流程一步一步向前走，这样店面才能建设成健康、有序的团队。但其中最关键一点就是店面销售经理和店务秘书一定要起到带头作用，要带头遵守公司的规章制度，带头按照公司的流程工作，这样才能更好的带动其他员工，从而形成一个有高效执行力的团队。 六． 业务开展

1. 印制DM单10000份，把商圈内沿街商铺和小区发个遍，提高店面知名度。

2. 网络宣传，主要是网络房源的发布和推广。（目前经纪人用的最多的就是网落推广，因为用这种方法的经纪人比较多，因此效果不是太明显，而且容易造成经纪人懒惰心理，能不出去就不出去。）

3. 社区活动，到商圈内成交量大的小区做社区活动，提高市场占有率。（列出商圈内重点小区，一一拜访该小区物业公司，联系好感情，

便于日后更好的合作。在做社区活动的同时，需要配合着一部分销售工具，如有房源展示文件夹，能够直观的展示我们的信息，提供我们优质的服务，从而得到客户的认可。）

4. 报纸广告，通过报纸广告吸引客户。

5. 到商圈内人流量大的地方发放名片或DM。（有目的的进行，组织经纪人，最好以销售小组为单位，在商圈内小学，幼儿园、市场周围发放，起到很好的宣传作用，同时能得到大量的客户和房源。） 以上所有业务开展方法，其前提是经纪人必须从店里走出去，精耕自己的商圈，这就需要全体经纪人做商圈内楼盘的详细调查，了解小区及家属院的位置，交通情况及周边配套设施等，做到对自己的商圈非常熟悉。只有在此基础上，才能更好的开展业务，进行快速、有效的扩张，逐步控制商圈内的业务线索，从而达到小区域内称王的地位。

七． 合作

只有合作才能共赢，我们的经纪行业更注重这一点。特别是新店，更应该主动走出去，只有店里有经纪人开单了，才能带动和刺激其他没有开单的经纪人，使整个店面的经纪人动起来，使店面整体业绩有大幅度提升。以下几种途径可以参考：

1. 每周两次往体系内连锁店互发房源信息，店面打印出来两份，供客户与本店经纪人查阅。

2. 每周一次到体系内兄弟连锁店参加早会（每次派3—4名经纪人，一是让两家店之间的经纪人有一个很好的交流，使经纪人有更多的合作机会，二是认为我们的体系很大，从而增强经纪人的自信心。） 3. 每月两次到体系内连锁店进行信息沟通，确保合作顺畅。（主要是让优质信息得到流通，加快成交速度，利用连锁网络的优势，形成有效的资源共享，从而达到共赢。）

最后再次强调一下执行力，以上所有部分都是从店面运营的实际情况出发，结合目前市场情况，作出的有效店面运营方案，需要不打折扣的执行，才能使店面运营尽快走向正规，从而实现店面的最大盈利。

昆山市连锁网吧发展实施方案

2010-2-1

昆山市连锁网吧发展实施方案

根据省文化厅《江苏省文化厅关于加强网吧连锁经营管理的规定》（苏文规〔2009〕1号）及《关于对苏州市网吧总量和布局规划的批复》（苏文市〔2009〕56号）等文件精神，省文化厅批准我市在2009年至2010年间发展连锁网吧100家（指标），第一批发展34家。结合我市实际，特制订连锁网吧发展实施方案。 一、指导思想

贯彻落实党的十七大关于文化大发展大繁荣和《互联网上网服务营业场所管理条例》精神，以科学发展观为指导，坚持“一手抓发展，一手抓管理”，积极维护和谐稳定的网吧市场秩序，不断满足群众日益增长的网络文化需求，打造繁荣、健康、有序、规范的社会文化环境。 二、布局原则

我市网吧发展布局，要将满足和丰富群众网络文化需求、规范网吧发展、打造连锁和品牌网吧，作为新一轮网吧发展和规划的目标。新增100家发展指标，全部用于发展连锁网吧直营门店，在网吧发展布局上坚持以下原则：一是坚持全市统筹布局，优先在网吧数量少的区镇和网吧空白的地区进行规划布点，使布局更合理；二是优先在黑网吧数量多的地区发展和布点，减少黑网吧生存条件；三是优先在经济发达、外来人口集中的地区发展和布点，提供配套服务；四是连锁企业应积极配合区镇开展无证无照网吧治理工作，采取收购、改造等形式，吸收无证无照网吧经营业主加入（加盟）连锁直营门店经营；五是严格现有网吧变更，不得跨区镇变更，保持网吧市场稳定和有序流动。 三、布局规划

玉山镇 3家 其中：中录时空 欣网易家 浪淘沙 开发区 3家 其中：中电华通 瑞得在线 中录时空 花桥镇 3家 其中：浪淘沙 欣网易家（2家） 千灯镇 3家 其中：瑞得在线 浪淘沙 欣网易家 周市镇 3家 其中：浪淘沙 欣网易家（2家） 巴城镇 3家 其中：瑞得在线 浪淘沙（2家）

张浦镇 4家 其中： 瑞得在线 中录时空 欣网易家（2家） 淀山湖镇 3家 其中：中录时空 欣网易家 浪淘沙 周庄镇 2家 其中：浪淘沙 欣网易家

锦溪镇 4家 其中：瑞得在线 欣网易家 浪淘沙（2家） 陆家镇 3家其中： 中录时空 欣网易家（2家） 四、准入条件

1.网吧连锁企业必须获得国家或省文化行政部门核发的网吧连锁经营资质文件或批文，须持有省文化厅批准在昆山发展连锁网吧直营门店的指标，并严格按照“六个统一”的要求，开展经营活动。 2.连锁网吧企业应根据昆山市网吧总体布局和区镇文化设施规划的要求开展门店发展工作。 3.连锁企业必须有充足的经费保障：在昆山发展的连锁网吧直营门店应由网吧连锁企业全额投资或投资控股在51%以上，由连锁企业直接经营和管理。

4.连锁网吧直营门店的法人，必须由网吧连锁企业的法人担任。

5.连锁网吧直营门店建筑面积玉山镇、开发区不少于400㎡（其中办公、财务、吧台不得少于50㎡），机台数不少于150台（单机面积不少于2㎡），其他区镇建筑面积不少于300㎡（其中办公、财务、吧台不得少于50㎡），机台数不少于100台（单机面积不少于2㎡）。

6.经营场所离学校200米以外（直线距离）；离其他网吧距离100米以外（直线距离，行业自律规定）。 7.连锁网吧直营门店的经营管理平台必须与省监管平台对接。 8.符合相关法律法规和《昆山市网吧行业协会自律公约》的规定。 五、提出申请

1.连锁企业持江苏省文化厅同意在昆山发展连锁网吧的批文（南京欣网易家网络服务有限公司13家，江苏省浪淘沙网吧连锁有限公司10家，江苏瑞得在线网络文化传媒有限公司5家，江苏中录时空文化发展有限公司5家，中电华通通信有限公司1家），向市行政服务中心（文广窗口）提出申请。 2.连锁企业须通过媒体向社会公布在昆山各区镇网吧发展的计划、负责人和联系方式。

3.文化行政主管部门只接受符合准入条件的网吧连锁企业的申请，不接受非网吧连锁企业和社会个人的申请。 六、审批程序

申请单位（网吧连锁企业）需提供有效的材料，并按法定审批程序进行报批。

1.提交材料：书面申请（载明：名称、地址、法定代表人或负责人、面积、企业性质、注册资金等）；名称核准通知书；法定代表人及主要投资人的身份证明和无犯罪记录证明；公司章程、产权证明和房屋租赁协议（商业用房）；地理位置图和经营场所平面图。

2.场所审查：市文化行政主管部门和区镇职能部门联合对网吧连锁公司提出拟设立的直营门店进行初审勘察；对初审符合相关条件的直营门店申请企业在媒体上进行公示，公示无异议的批准其进行筹建。 3.组织实施：连锁网吧直营门店在获准筹建后，原则上应在6个月内完成筹建，筹建过程接受市和区镇主管部门的监督。

4.审核验收：直营门店场所在取得消防安全检查合格证、互联网上网服务营业场所安全审核意见书后，经市和区镇文化行政主管部门联合验收合格后，发给其《网络文化经营许可证》。 5.审批流程：

七、经营管理

1.网吧连锁企业及门店须严格遵守《互联网上网服务营业场所管理条例》和《江苏省文化厅关于加强网吧连锁经营管理的规定》，服从行政管理部门的管理。

2.网吧连锁企业应明确公司正式工作人员为门店经营管理负责人；不得指定代理商或业务代理人参与筹建和许可申请，不得向门店收取管理费或服务费及已产生的投资收益以外的任何费用。 3.网吧连锁企业必须加强对门店的服务和管理： （1）制定章程及投资、收益分配协议； （2）建立健全各项管理制度； （3）定期对门店实施检查考核。

4.连锁网吧门店不得跨区镇变更；连锁企业法定代表人发生变化，其门店法定代表人应进行相应变更。 5.文广部门对网吧连锁企业实行考核制，对管理混乱、经营不规范，出现严重违法、违规经营行为的，将建议上级行政部门核减发展指标或暂停其在昆山的业务发展。 八、其他

1.本实施方案中所称的连锁网吧直营门店是指由连锁企业全额投资或控股经营管理的连锁网吧门店。 2.自本实施方案公布之日起，全市连锁网吧设立、变更有关要求参照本实施方案执行。

3.在方案实施期间，如与国家、省、苏州市文化行政主管部门出台的新政策要求不符，按新要求执行。 4.本方案在实施过程中，市文化行政主管部门根据区、镇经济发展情况和实际需要，可对布局规划进行适当调整。

附件：网吧发展规划布局与指标分配表

昆山市网吧治理整顿与规范管理工作协调小组 二○一○年一月二十一日

网吧发展规划布局与指标分配表

区镇 现有网吧总数（家） 第一批计划发展连锁网吧（家） 玉山镇 87 3 开发区 70 3 花桥经济开发区 15 3 千灯镇 13 3 周市镇 27 3 巴城镇 22 3 张浦镇 20 4 淀山湖镇 4 3 周庄镇 5 2 锦溪镇 1 4

陆家镇 26 3 合计 290 34

商场前期筹备的运营方案 一、经营定位：近几年里，由于几家大型现代商业公司融入牡丹江地区商业市场，给这里的零售行业带来质的飞跃，在牡丹江激烈的商业竞争中，POST购物中心应因地制宜，力求创新。针对牡丹江市的消费热点，通过市场分析和营销策划，率先应用松雷的经营风格，以牡丹江当地的中高档商品为商品定位，实施品牌战略。并通过以人为本的管理，促进双赢合作，强化公司凝聚力和创造力，运用松雷经营管理模式，垄断该地区的高中档商品零售市场。 二、 经营品项： 1、 项目介绍：牡丹江波斯特购物中心—松雷商业大厦牡丹江店，作为大型购物消费中心，是在一个单体建筑内，整合购物、宾馆、餐饮、文化、娱乐、写字楼等多种商业形态，为消费者提供一站式服务。她具有全面系统的规划，各种商业形态交叉互动，相互补充。休闲、舒适、周到，购物中心凝聚多姿多彩的消费生活，体现着现代都市人对休闲、交流的渴望，是现代生活方式的集中体现。 a. POST购物中心地处牡丹江商业中心之黄金地段，超值旺地， 尽享都市繁华。建筑面积3.3万平方米，经营面积2.4万平方米。 b. 首层由国际名品服装旗舰店，化妆品、首饰及名品服饰等组成； c. 二层由潮流青春休闲服装，海内外精品男士服装、服饰，西欧风情咖啡厅等组成； d. 三层由流行时尚及高贵典雅的女士服装、服饰，中式传统茶嗣等组成； e. 四层由主流家用电器，家居精品广场，儿童新天地等组成。 f. 地下一层是拥有300余个停车位的大型停车场； g. POST购物中心蜂聚海内外知名品牌，集合上乘休闲、娱乐多种商业形态，势必成为身份的象征、购物的天堂。 2、 经营品类规划： F1：国际名品服装旗舰店、世界名表中心、环球化妆品总汇、经典眼镜世界、至尊首饰珠宝行、极品鞋行等； F2：潮流青春休闲服装、海内外精品男士服装、服饰及西式经典咖啡厅等； F3：流行时尚及高贵典雅的女士服装、服饰;名品针棉服装、皮草展示中心、新潮时装总汇及中式传统茶嗣等； F4：主流家用电器、家居精品广场及儿童新天地等。 三、 服务功能设计：由于POST购物中心是集合购物、宾馆、餐饮、文化、娱乐、写字楼等多种商业形态，为消费者提供一站式服务。她具有全面系统的规划，各种商业形态交叉互动，相互补充。休闲、舒适、周到，购物中心凝聚多姿多彩的消费生活，体现着现代都市人对休闲、交流的渴望，是现代生活方式的集中体现。 四、 经营规划布局设计：第一：经营规划布局要维护购物中心的商品品类经营黄金比例。业内人士都比较认同女装及服饰、男装及服饰、其它辅助综合商品类、52：18：30的这个商场品类经营黄金比例，也适用于品牌经营构成比例（当地市场畅销品牌、哈市畅销品牌、松雷特有品牌）。 第二：经营规划布局要维护松雷哈尔滨商场的统一主题形象和统一企业品牌形象。POST购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。经营规划布局时要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和松雷企业品牌形象。 第三：经营规划布局目标要能够在消费层次和类型风格上同类差异、异类互补。简单地说，同类差异就是社会市场购买力群体构成复杂，不能盲目引进在风格和价位相互雷同的品牌商品同时进店。譬如新商场招商，就不要同时招来多家基本上都是雷同款式风格和相似价位的品牌服装专柜；新商场同风格化无差异更是不能想象的。异类互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如休闲服装、时装因为款式风格不同，可以互补；让顾客逛

得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。 第四：经营规划布局顺序原则。核心品牌商品先行，辅助品牌商品随后的原则；服装服饰类商品优先，辅助项目配套的原则。 第五：经营规划布局着重考虑核心主力品牌专柜对于人流所起的关键作用，其布局直接影响到新商场的形态。新商场的核心主力品牌专柜适合放在经营轴线（或线性营业现场通道）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。 第六：经营规划布局要以“以点代面，特色经营\"为目的，也是大型综合性商场的经营特点。顶级特殊品牌供应商是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃新商场气氛之作用。例如公司今年上半年在阳光大厅专门邀请宾利车展，展示世界顶级名车文化。诚然，顶级特殊供应商的经营范围要与商场的经营主题及品牌形象相吻合。 五、建筑规划设计：整体建筑规划设计是由主楼21层POST宾馆，副楼12层联通写字楼，裙楼地上四层商场经营区及地下一层附属功能区构成。整个建筑规划符合现代商业经营运做需要。对商场经营区室内结构再做合理修饰改造，更能符合商业经营需要。六、运营管理设计 POST购物中心运营管理继续沿用松雷经营管理模式。松雷商业开业伊始就被国务院发展战略研究中心评为“黑龙江省首家现代化大型商场”在纷至沓来的国内外宾客中赢得了“花园式商厦，购物者天堂”的美誉。松雷运营模式经过十年来在商业领域中不断的磨合验证、探索更新，逐步形成完整的松雷的商业经营管理模体系，这一体系并且通过了ISO9001-2000质量体系认证，用当今松雷商业经营业绩足可以印证松雷经营管理模式的实用价值。 松雷现运行中的各项管理性文件和各工作流程操作性文件，是新公司的运营管理的依据及指导蓝本。七、招商设计： 1、招商优势: 哈尔滨松雷商业经营管理团队为牡丹江零售市场订制最佳适宜的品牌经营合作方案，以利益共享、双赢经营我主导，运用松雷经典特色品牌为依托，竭诚打造环牡丹江区域独家高档名店，垄断该地区的高中档商品零售市场。 2、招商范围： 诚招有特色、有风格、有品位的名优中、高档服装、服饰等百货类品牌，范围是以“穿”为主的商品，包括：服装服饰、珠宝首饰、化妆品、运动休闲、生活家居、箱包皮具、名品钟表等，以及高档休闲、娱乐等其他商业服务经营项目。（酒吧休闲类、儿童娱乐类、文化传播类等商业经营项目） 3、招商要求：国际、国内中高档知名品牌及服务品牌的厂商、代理商、经销商。与具有有效的营业执照、税务登记证、组织机构代码证的经营主体共同合作。品牌商品具有有效的商标注册文件，产品合格证书和检验报告等质检资料，进口商品提供海关报关单及商检证明。 4、经营合作方式：品牌专柜（店），利润月保底+扣率形式为主 。各品类主要标志性品牌供应商重点引进，合作条件合理优惠；其他品牌条件优与同等市场条件。 5、经营合作标准： 楼层 品类 代表品牌 招商标准 F1 1. 名表 劳力士、欧米茄、浪琴、雷达、帝驼、梵高、名威、世爵、英纳格、天梭 每1延长米柜台利润月保底700元，扣率18% 2. 珠宝首饰 周大福、六福、老凤祥、谢瑞麟、行行行、宝玉龙、皮尔卡丹 按700元/平米，利润月保底，扣率23% 3. 化妆品 姿生堂、欧珀莱、CD、美宝莲、欧莱亚、玉兰油、雅芳、羽西 每平方米月保底销售 700元，扣率20% 4. 皮鞋 百丽、瑕步士、爱步、其乐、都彭、史碧嘉、CD、欧枚柯、罗密瑞姿 按550元/平米，利润月保底，扣率22% 5. 皮具 登喜路、都彭、华伦天奴、BOSS、 ELLE、POLO、新秀丽、皇冠 按550元/平米，利润月保底，扣率25% 6. 国际名店 都彭、BOSS、马可波士、金狐狸、都彭、宝姿、温馨鸟、卡奴迪路 按450元/平米，利润月保底，扣率20% 7. 眼镜 警察、古奇、CD、都彭、卡地亚、浪琴、纪樊

希、登喜路、古加希 每1延长米柜台利润月保底700元，扣率20% F2 1. 青春休闲 ESPRIT、艾格、LEE、苹果、依恋、艾斯迪色彩、罗蒙迪可、雷柏高、米奇、淑女屋、鳄鱼恤、美珂欧兰 租金按每月400元/平米；扣率23% 2. 运动系列 耐克、阿迪达斯、锐步、迪阿多纳、李宁、安踏、金莱克、乐图 租金按每月400元/平米；扣率23% 3. 男士正装休闲装 沙驰、金利来、圣大保罗、卡尔丹顿、观奇、贝利龙、老人头、汤尼威尔、华伦天奴、凯撒、鳄鱼、马克华菲、阿曼尼、迪可尼、仕东利、 租金按每月400元/平米；扣率23% 4. 男士服饰 BOSS、百富、毕加索、巴黎世家、都彭、金利来、ZIPPO、瑞士军刀 租金按每月450元/平米；扣率23% F3 1. 女士时装 敦奴、魅力一生、哥弟、马天奴、 AD、范怡文、七色麻、阿勒锦、骆驼、玛丝菲尔、THE、玖姿 租金按每月300元/平米；扣率23% 2. 女士服饰 黛可丽娜、利典安、米奇、梵高、维弗拉氏、依慧达、泰盟诺迪 租金按每月350元/平米；扣率23% 3. 女士正装 白领、柯里亚诺、柯罗芭、莉奥拉、杜蕾娜、宝姿、吉芬、马克张、萨浓 租金按每月300元/平米；扣率23% 4. 内衣 黛安芬、安莉芳、欧迪芬、皮尔卡丹、曼尼芬、爱慕、奥戴莉、伊丝芬 租金按每月300元/平米；扣率23% 5. 针棉 沙美娜、亭宜、宜而爽、皮尔卡丹、阿尔巴斯、鄂尔多斯、鹿王、日神、高尔夫、圣雪绒、雪莲、珍贝 租金按每月300元/平米；扣率23% F4 1. 家居系列 多样屋、捷克水晶、韩国宇宙床品、友和贝印、黛安家品、双立人橱具、飞利蒲松下小家电、进口数码相机、随身听、MP3、复读机、电话 租金按每月200元/平米；扣率20---23% POST——松雷牡丹江店招商资料 (1) 6、招商工作程序: （1）、 为营造很好的招商环境,吸引更多的理想品牌供应商加盟,增加合格候选供应商的基础数量,特制定本招商工作程序. A、 全国招商工作程序：此程序在招商工作时间排序上定为第一程序,第二招商工作程序也可同时启动，该程序兼顾向国内知名品牌供应商宣传介绍POST购物中心的作用。利用全国有影响力的专业媒介发布新业信息，并有隆重招商宣传作用。专业媒体（时尚杂志、中国服装报等）。该工作程序能为以下招商工作程序顺利开展做好前期铺垫作用。 B、 哈市招商工作程序：此程序在招商工作时间排序上定为第二程序,也是正式开始进入实质性招商阶段，利用省、市有影响的媒介（生活报、新晚报）发布新业信息，并有隆重招商的宣传作用。有效利用现有资源的同时，策略地吸纳更多适合牡丹江市场需求的候选供应商。在松雷南岗八楼办公区建立招商办公室，业务接洽人员编制需要3人，电话、电脑各一部。 C、 当地招商工作程序: 此程序在招商工作时间排序上定为第三程序,也是重要和关键的招商工作程序，当地供应商黄金比例数量份额应占招商总量的半数以上，在保证合适特色品牌供应商数量的同时，当地招商兼顾开发引导的功能，协助当地供应商经营正规品牌化商品，成为品牌化经营的学习实践基地。考虑减少、避免竞争对手对POST购物中心招商筹备工作的恶意破坏，正式招商工作与开业时间紧密衔接，不给对手恶意破坏的机会。招商部人员队伍组建后必须经过系统培训，实践磨合后再投入实际工作状态。以先建立过硬的招商队伍，再投入招商实战，这样才会百战百胜。先有计划有步骤地对适合预选供应商评定，有的放矢地对理想品牌供应商洽谈，因为POST购物中心能够容纳经营的品牌专柜数量与实际能够在牡丹江市场运营的品牌供应商数量相差出入不是很大，茫无目的地传统式招商做法，并不适合新公司招商实际要求，这样不仅节约费用，而且能有准确的针对性，提高合作成功率，减少竞争对手的不利手段干扰。宣传工作中心，应以POST购物中心松雷牡丹江店即将登陆牡丹江，成为购物的天堂、身份的象征，以全新的内涵震撼雪乡，以上乘 的品质服务于牡丹

江人民等内容为中心，制造轰动性前奏和神秘氛围，为下一环节的实质各项工作，做好铺垫。细致调研现有市场运营品牌现状，制定商场招商各品类工作预案标准，初步接待来洽谈的品牌供应商，并认真填制初选供应商登记表，对重点目标备选供应商，保持主动接触，排除阻碍，建立合作伙伴关系。签订意项合作协议，收取合作预约订金。（2）、POST购物中心业前招商工作进度第一阶段：（筹备预案期） ※ POST总体经营计划预案拟定，招商工作原则方案制定； ※ 制定POST商品定位标准； ※ 拟定初步各商品类布局方案； ※ 拟定与供应商合作方式及条件标准。第二阶段：（初选储备供应商期） ※ 进入全国招商工作程序； ※ 进入哈市招商工作程序，组织实施初选供应商资源储备； ※ POST招商团队组建，基础工作技能培训，团队协调性磨合； ※ 招商团队针对当地商业市场环境、商品经营状况及供应商资源普查备案；深入准确地对当地市场各商品类的分析汇总，编制各商品类经营指导方案； ※ 对本省级代理，将至牡丹江市场开发、寻找下级地区代理的供应商资源普查备案；协调协助开发工作； ※ 当地招商工作程序开展，组织实施初选供应商资源储备； ※ 制定完备的商品储备品牌资讯，对适合的预选供应商资源评定分类；第三阶段：（评审确认供应商期） ※ 确定正式的各品类商品定位标准和品类布局执行方案以及招商合作式方、合作条件标准等公司经营原则方案； ※ 确定各品类最终执行的经营工作方案，各品类重点标志性经营品牌认定，以及针对性特殊招商方案的制定及实施； ※ 普通标准性品牌供应商洽谈合作条件，结果对比择优； ※ 评审确认合格供应商，签订意项合作协议，收取合作预约订金；第四阶段：（合作协议书签订期） ※ 根据POST各项筹备工作完成进度情况，确定准确开业时间，对已经完成的筹备工作进行科学客观的评审和合理微调，确保开业正常可行之后，与合格供应商签订正式合作协议书；第五阶段：（入场实施专柜期） ※ 卖场专柜设计基本标准设定，规定贯彻； ※ 与供应商协调专柜设计规格，符合双方设计规定要求； ※ 办理相关入场装修手续，进场实施装修专柜； ※ 做到及时合理，人员积极跟进，协调配合各管理环节，控制按规划方案实施，高效圆满完成阶段工作目标。 7、招商部筹备期人员编制为高效率地完美正确地完成POST购物中心招商筹备工作计划方案，确保商场如期隆重开业，并且能够达到公司预期工作目标，现建议购物中心招商部筹备期人员编制方案如下：以工作相互支持、管理相互制约的工作原则，暂把POST购物中心在筹备期的招商部分为两个组。（1）.规划审计组；（2）.招商业务组。（1）.规划审计组：工作职能：宏观组织协调,各项工作监督跟进,评估分析招商结果.a.各商品类招商定位总目标工作的制定及审核；b.商场各商品类结构布局编制、审核；c.单位品牌经营面积计划、核定；d.品牌装修宏观标准制定、审核、验收；e.商场各商品类单位面积利润核定；f.各品牌合作协议的评估、汇编、保管;兼有商业信息的搜集、分析、提供的职能。 工作目标：招商工作计划方案的制定，工作结果的审核评估，确保招商工作的正确有效性。人员编制：组长（一名）；综合助理（一名）；汇编管理文员（一名）。合计三人。根据具体工作职能特点选择适合人员。（2）.招商业务组：工作职能：a.根据公司总计划原则制定各商品类具体招商工作计划方案，并认真实施执行；b.制定各自商品类品牌供应商的量化参数指标，根据其销售业绩、社会知名度及影响力、经营者的实力与能力和商业信誉、商业区域分布、加盟合作者与品牌生产厂的属性等等，划分核定重点合作供应商；c.与品牌供应商的联络，业务谈判，经报批公司核准后签定合作协议；d.及时监督反馈供应商的意向，实施工作计划方案；e.时时跟踪品牌商品发展动态，反馈、修订工作方案。等等…… 工作目标：招

商工作计划方案的准确实施，工作结果正确、及时、有效。人员编制：招商业务组 组长（一名）业务组各业务主办及工作范围：（一）、男装业务主办(一名) ； 招商助理 (一名)。 国际名店 F 男士服装 J （二）、女装业务主办(一名) ； 招商助理 (一名)。少淑装 M 淑女装 N 内 衣 0 （三）、青春装业务主办(一名) ； 招商助理 (一名)。运动系列 H 青春休闲装 I 时装广场（春夏）Q 皮草/针棉（秋冬） R （四）、服饰业务主办(一名) ； 招商助理 (一名)。 皮 鞋 G 精品服饰 E 男装服饰 K 女装服饰 P （五）、综合1业务主办(一名) ； 招商助理 (一名)。化妆品 A 钟 表 B 首 饰 C 眼 镜 D （六）、综合2业务主办(一名) ； 招商助理 (一名)。休闲服务 L 家居系列 S 童装/儿童用品 T 儿童游乐中心 U 家居服装 V 合计一十三人。根据具体工作职能特点选择适合人员 为便于以后运营工作可持续性进行，节约人力资源，未来的商场经理可暂时参与前期招商工作。 合 作：以最大限度允许自主经营，专业运作为合作形式，统一收银，固定收益，为合作条件，鼓励冠名前缀宣传，共同双赢发展。组 织：松雷商业发展中心策划，牡丹江POST购物中心组织实施。重 点：家电类专业店：国美、三联、苏宁、黑天鹅 、 体育专业店：李宁、申格、 家居专业店：多样屋、（3）、 品牌传播目 的： 提高牡丹江地区当地品牌商品经营水平，满足适合POST购物中心经营的品牌数量，加快商场组织速度，确保商场经营品牌质量和如期开业。 通过对品牌商品当地区域销售代理经营权的引导调控，确保品牌可控发展趋向，为品牌商品最大化市场价值实现和公司最高长久收益而服务。方 法：通过牡丹江新商场的组织过程，给预将开拓牡丹江地区市场的品牌省级供应商提供牡丹江地区商业推广的平台。 在当地组织常规商场经营工作的同时，兼顾开发引导品 牌经营发展的附加功能，协助当地供应商正规化商品经营，把新商场创造成为商品品牌化经营的学习实践基地。途 径：通过对哈市招商工作过程，对预将要开拓牡丹江地区市场的省级代理提供牡丹江市场推广支持服务。 通过对当地招商工作过程，对希望能经营理想品牌和要学习掌握商品正规化品牌经营模式的当地业内人士提供联络、培训、指导等支持服务。 组织省级代理品牌在牡丹江地区推广发布会； 哈牡两地供应商联谊会； 牡丹江商业咨询支持机构； 牡丹江著名品牌供应商协会；组 织：松雷商业发展中心及松雷牡丹江外派管理机构为发起者和组织者。 松雷牡丹江外派管理机构以因地制宜为原则，不辱使命作宗旨。认真完成在牡丹江的经营工作。

参考资料：www.linkshop.cn/icons/images/u/2005-07/20 ... 123K 2006-6-16 提问人的追问 2009-09-03 14:22

谢谢，本人想要有关家电类的企业运营方案，请问有吗？ 回答人的补充 2009-09-03 15:39 兄弟看看这个网站：

http://www.acmr.com.cn/newsletter/3/200602/industry/2006021.html 好的很~~！

在负上家电行业如何竞争：

当以U战略为主要因素的时代悄然取代E时代的时候，发生在企业经营生产方式的变革也是悄无声息的。现代的企业战争已经从产品战转移到方案战，为消费者生活方案的解决程度决定了企业在全球市场的生存状况。海尔HOT整体家电消费方案的出现，固然有其自身产品线长、技术研发实力强等实力的因素，但最重要的还是在于海尔把消费者的现时以及潜在需求作为企业研发生产的导向。也就是说，海尔不光能快速地满足消费者，还不断地创造消费者，这是其成功的关键因

素。

大量专利权的缺失是束缚中国企业快速成长和市场话语权增强的最大瓶颈，也是导致其市场竞争脆弱的本源。在海尔缔造U－home战略平台时，其企业自身固有的丰富专利权是支撑其新战略的中流砥柱。

企业在市场上竞争力的强弱直接取决于该品牌拥有消费者资源的多少。在海尔发展到第四个战略阶段时，创全球化品牌成为核心的战略规划。当其它同类公司投入大量精力搞单一产品线的深入时，海尔用自身实力保证了其在产品线深度和跨度两个方面的并重发展。因为单纯地提供单一产品点已构不成优势框架，现在的国际市场已发展到线的竞争。

海尔对市场营销的独到见解和极强的敏锐度源于其整体战略构架的成功。在强大的研发实力和资金实力支撑下，海尔用巨大的产品航母群组建了完善的生活方式解决方案，让自己避开了单一品种作战的血腥，转而投身到更有价值的“蓝海”中。

互联网和数字技术的快速发展正在颠覆传统的产业模式，消费电子产品之间的互联互通、无缝融合成为势不可挡的趋势，消费电子产业全面进入U时代。如何整合电子产品，构建信息无处不在的消费环境，成为全球电子产业面临的新课题，这不仅对硬件的多样性和兼容性提出了更高的要求，同时对企业的整合能力和个性化设计能力也提出了新的考验。

趋势：单一产品战升级为系统方案战

随着人们生活水平的提高，人们的消费观念和消费方式也在悄悄地发生变化，尤其是在居家生活中，家具家电一体化的趋势越来越明显，消费者更注重搭建一个健康、时尚、互联互通的家庭生活环境。

当众多家电品牌在突如其来的消费新趋势面前手足无措时，中国最大的消费类电子品牌海尔，从今年初开始大规模推广HOT新家电消费方案（Home Operation Tips）。海尔提供给消费者的不再是单一的某种产品，而是一整套解决消费问题的方案。在这里，消费者选购的也不是一件产品，而是一套适合自己的家电消费方案。海尔的HOT新家电消费方案从春节前开始一直蔓延到世界杯期间，得到全国各地消费者的青睐。

海尔“HOT”整体家电消费方案的最大魅力，在于提供给消费者的是一对一的个性化服务。根据消费者的不同需求，海尔将套餐型号分为时尚、环保、节能、健康、尊贵等套餐，共组合成18个套餐系列。只要用户提出自己的消费需求，海尔就能列出相应的消费方案。同时，海尔还推出了私人家电工程师VIP全程伴随星级服务。购买海尔HOT产品成为银卡、金卡会员后，用户家中一切海尔家电的维护、保养、问题咨询等均可直接与“海尔家庭私人家电工程师”联系，免去拨打服务电话的过程。

海尔“HOT”整体家电消费方案率先改变了单一出售产品的传统方式，开始将注意力放在为消费者提供系统的家电消费解决方案上，这是中国家电产业模式的一次飞跃。以前企业是在“卖产品”，而现在是在“卖方案”、“卖生活方式”，以前产品之间的竞争是“单兵作战”，而现在演变成了“集团军作战”。

当然，为消费者提供系统的解决方案并非一件易事，这不仅需要庞大的产品群，而且还要有超强的整合能力。海尔作为中国最大的家电企业，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，是当前市场上产品线最长、最完整的品牌。目前，海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，紧随惠而浦、伊莱克斯和博世－西门子之后，成为全球第四大白电制造商。

从当前的市场格局来看，海尔的产品线不仅长度是最长的，而且在深度上也是最深的——每一类产品都有很高的市场占有率。在国内市场，据中怡康公司统计，海尔在中国家电市场的整体份额已达21％，大大领先于竞争对手；海尔白色家电市场份额为34％，在白色家电市场上处于垄断地位；在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔5公斤洗衣机在日本占据第一的市场份额。

从这方面来讲，海尔“HOT”整体家电消费方案在强大的产品集群的支撑下，每个产品线的优势被进一步放大，并达到互相扩散的效果，可以充分将整合优势发挥出来，进一步壮大企业的整体实力和品牌形象。

关键：标准是缔造U生活的核心平台

如果做一个形象的比喻，电视、空调、洗衣机、电脑等每个消费类电子产品是一架架不同型号的飞机，这些飞机不仅要有起降的平台——机场，更要有指挥和操作系统，否则这些飞机无法正常的运行。对一个家电消费方案来说，硬件的整合相对比较容易，但如何驾驭这些硬件是非常困难的，让他们按照统一的命令、语言运作，就涉及到技术和标准的问题。

海尔在大规模推广“HOT”整体家电消费方案的同时，e家佳互联互通家庭网络产品也在有条不紊地进行着。因为海尔并不满足单纯的出售硬件产品，而是要出售包括硬件在内的一整套家电解决方案，而这正是当前国际巨头角力的重点。

在5月底举行的第九届中国北京国际科技产业博览会上，e家佳以“互联互通打造数字家庭”为主题，展示数字家庭产业链、联盟成员产品的互联互通。

6月16日，海尔在北京召开“海尔短信宝暨海尔e家整体解决方案上市新品发布会”，海尔展示的U－HOME引起了强烈反响。U－HOME是海尔集团最新提出的发展战略，就是将传统家电与因特网、移动通信网等时尚元素相融合，使人们无论何时何地都能与自己的家庭设备对话，让家“无处不在”，生活自由自在。

据介绍，e家佳联盟2005年7月被批准为国家标准，目前囊括了海尔集团、清

华同方、中国网通、freescale、上海广电集团等200多家国内外成员单位，阵营扩展到电子、通讯、IT、数码、办公、娱乐、公共设施等众多行业，已经形成了完善的产业链。笔者在北京各大卖场看到了贴有e家佳标识的流媒体电视、媒体娱乐中心、冰箱、空调等白色家电陆续出现，给消费者构建数字家电带来了更大的选择空间。

毋庸置疑，随着技术的发展和网络产品的普及，今后走进消费者家庭的网络产品会越来越多。在这种情况下，消费者需要的已不再是单一的产品，而是一个系统化的解决方案。据了解，目前海尔的全部家电产品都预留了网络家电接口，只要给家电加上相应的模块就可以随时升级到网络家电，这是海尔之所以率先大规模推广“HOT”整体家电消费方案的深层原因。

标准说白了是一个专利池，也是一个网络协议。e家佳实现了各种家电产品之间的互联互通，这样家庭中的各种家电产品不再是无序的、分裂的、凌乱的，而是有序的、灵性的、互联互通的，带给消费者的是一种全新的生活享受。所以，e家佳是海尔今后构建U－HOME的核心。没有网络标准的支持，家电产品就是一盘散沙。

从某种意义上说，标准就是未来企业的市场份额，谁掌握了标准，谁就掌握了新产业竞争的主动权。在今后的U时代，表面上是产品与产品的竞争，实际上则是技术与标准的竞争，海尔e家佳及相关产品的出现，有望改变中国家电在国际市场上长期被动的地位。

路径：搭乘世界级品牌“快车”

从外部竞争环境看，全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化正在驱使全球品牌一体化，品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现。只有品牌的全球化，没有加工和制造的全球化。加工和制造只能流向劳动力廉价的发展中国家，而品牌则是流向经济文化发达的国家。

对企业来说，品牌意味着消费者的信任、意味着企业可以获得更多的用户资源，这正是当前企业核心竞争力所在。如果没有品牌，产品就是材料的堆砌，消费者购买的是品牌，而不是材料；没有品牌，企业就失去了与终端消费者对话的机会，“过着流浪汉式的生活”。目前，中国很多制造厂家都把制造基地转向了劳动力价格比中国还要低廉的越南市场就是一个典型的例证。

因此，企业在全球竞争中取胜的标志是品牌，但是要做成一个国际化的品牌，取决于全球化品牌战略。在此之前，海尔的全球市场布局已完成，剩下的则是如何在每一块市场里精耕细作。从2006年开始，海尔启动全球化品牌战略，要让海尔成为每个地区、每个市场的名牌。

优秀的品牌善于寻找“坐骑”，找一辆更快的车拉着自己跑。在全球范围内，奥运会和美国NBA无疑成为最好的载体。在海尔看来，奥运会不是诸多体育运动的集合，NBA也不是单纯的篮球表演游戏，他们的存在首先作为一种世界级品牌和媒介而存在，当海尔在全球布局自己的营销基地的时候，奥运会、NBA等世界顶

级品牌与海尔的联姻给海尔带来的是世界级的品牌认可。

2005年8月，海尔集团成为北京2008年奥运会白电赞助商。奥运会是全球范围的赛事竞争，海尔创世界名牌的竞争也是全球范围的。多年来，海尔的观念是“国门之内无名牌”，不局限在夺“全运会冠军”，而要争取成为全球经济“奥运会”的冠军。因此，借势奥运会是海尔全球化品牌战略的重要一步。

从今年1月份起，作为2008年奥运会赞助商，海尔以北京奥运会提倡的“绿色、人文、科技”理念为出发点，在全国开展“绿色奥运，HOT中国”推广活动，一方面通过建立美丽家园意见箱，呼吁居民共同打造环境友好的奥运标准社区；另一方面主推最新研发的首套绿色奥运家电产品，通过改善人们的生活环境，营造健康的生活空间，全方位推动环境友好型社会的形成。

据了解，海尔结合2008年绿色奥运的要求，凭借其遍布全球的8个设计中心、10个信息情报站以及超强的整合创新能力，开始了绿色奥运家电产品的全线研发，希望能够让人们在体验运动激情的同时，提前享受绿色奥运生活，带领人们一起走进生活的奥运。

2006年4月，海尔与NBA的合作，再次把运动的激情带给了中国的家电业。根据海尔与NBA的合作协议，海尔将运用NBA在美国及中国的一系列市场营销资产、媒体平台及活动项目，展示创新科技家电产品，双方将会通过联合品牌的广告活动，巩固彼此的市场领导地位。联合品牌的广告活动将会通过NBA在中国的24家电视合作伙伴的频道上播出，海尔的产品和互动宣传活动也会在NBA中国官方网站及NBA在中国举行的巡回活动中展现。

众所周知，NBA具有美国本土文化象征的符号意义，该项目把篮球文化和美国文化很好地融合到了一起。可以说，NBA集美国文化与篮球文化于一体，而且NBA作为当今世界运作最为成熟、推广最为成功的运动型娱乐品牌，已成为普及最好的载体，其传播价值不可限量。加入这一元素后，海尔的自身品牌形象在市场表现中更具时尚感和冲击力。

海尔的国际化路径是“走出去，走进去，走上去”。从海尔的全球市场布局来看，这三个阶段并不是在任何一个地方都是依次线性展开的，而是在不同区域采用不同的战略。但是，世界性体育品牌的连续承认，已经让海尔的国际化提前获得了世界级信誉的担保，它将加速海尔成长为世界级品牌的投资与成长过程，摆脱中国家电业“大而不强”的现状，对中国企业打造世界级品牌具有借鉴意义。

启示：生活方式决定企业未来

当前，全球消费电子产业正在进入一个互联互通的U时代，这将给传统产业带来颠覆式的变革。在各种家电互联互通的消费环境下，单一产品将被越来越多的整体解决方案所掩盖，因此，未来家电企业所提供的产品或服务不应局限在某一类产品上，更重要的是为消费者带来一种全新的生活方式。

其实，从某种意义上说，跨国公司垄断的不是技术，而是生活方式和意识形态。比如，美国迪斯尼公司在过去被认为是提供卡通动画产品，但是，现在的迪斯尼公司提出了一个新主张：迪斯尼所提供的产品是“快乐”，这是一个深刻的变化。事实上，“快乐”是一种生活方式，迪斯尼为渴望快乐的消费者创造了一种快乐的生活享受。

中国家电业的特殊环境造成企业把大多数的注意力放在产品和价格上，很少关注消费者的生活方式。中国是全球家电制造生产要素价格最低的市场，也是最大的消费市场之一，这样的市场特点造成了不少中国家电企业短视的生存观，认为只要具有价格优势就能卖出去。这是造成中国家电业“产品混战”的根本原因。

事实上，是顾客的“生活方式”决定了顾客的消费需求。企业必须通过深挖这种需求为消费者创造新的生活方式。这就是跨国公司全球扩张的秘诀。在未来的数字家庭领域，英特尔、微软、三星等无不虎视眈眈，他们向消费者兜售的不是具体的物理性的某件产品，而是一整套生活解决方案，也就是一种生活方式。中国的市场一旦被这些国际巨头布局完毕，中国家电企业将从根本上失去市场的话语权。

海尔作为中国领先的家电品牌，敏锐地把握住这一趋势，率先在全国范围内推广HOT整体家电消费方案，把整个企业竞争的焦点聚焦在了未来生活方式的竞争上。从海尔的家电消费方案可以看出，海尔通过全系列的产品以及相关标准，在为消费者创造一种健康、时尚、信息无处不在的U生活方式。

中国家电产业界有一种观念，认为中国家电产业要实现对发达国家的赶超，就是在产品技术面上进行赶超，这是个严重的错误，没有新生活方式的塑造，中国家电企业是很难追赶上跨国公司的。

U时代对中国家电企业的组织运营方式也提出了很大的考验。为了适应世界扁平化的趋势，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。比方说，企业对原材料的占用，中国一般的家电企业都差不多10天，但中国三星能做到8．5天，最高是戴尔的2．7天，海尔现在可以做到7天，而以后的目标是2天以下，这样就在全球具有竞争力了。

管理大师彼德·德鲁克指出，企业的惟一目的是满足顾客与创造顾客，这其中最重要的就是为顾客设计适合他们需求的生活方式。假如企业不能深刻洞察生活方式的需求变化，就很难在市场上取胜。因此，今后决定企业未来命运的因素不再是产品，而是消费群体“生活方式”的创造。

随着市场竞争的进一步加剧，今后家电市场将迎来一个“软”竞争时代：每一个留存下来的品牌依靠对产品线的独特设计来决定自己在产业中的地位，每一个品牌都有不同的生活主张，创造不同的生活方式，每一个具有竞争资源的大牌企业都应该为了这样的U时代做准备。

因此，海尔的整体家电解决方案以及相关标准、组织运营的变化都在铸造一种新的竞争方式，不仅仅是在制造产品，更重要的是在输出生活方式，这将成为中国家电业品牌战略的新起点。中国家电企业不能只会从外面、从生存环境中找力量，更应该创造资源提升自己的内在竞争力，从而改变中国家电企业在全球的生存状态。

提问人的追问 2009-09-03 15:45

兄弟，你提供的网页打不开啊？能否附上文章，谢谢 jack

回答采纳率:32.1% 2009-09-03 10:52

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