江淮汽车的战略联盟

摘要：本文首先对战略联盟的含义及我国学者对战略联盟的研究进行了梳

理，再对技术战略联盟进行了分类。其次，在理论的基础上分析了江淮汽车与现代集团的战略联盟的始末和建立战略联盟的动机进行了分析，并分析了两个集团的战略联盟绩效。最近，根据江淮与现代的战略联盟基础上基础建议对对策。

关键词：战略联盟 技术联盟 联盟绩效

一 公司背景

安徽江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，五家发起股东分别是：安徽江淮汽车集团有限公司、新加坡金狮亚太有限公司、安徽省科技产业投资有限公司、安徽省机械设备总公司、武汉天喻信息产业有限公司，股本总数2.3亿股。股本总数2.3亿股。公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，2008年江淮轿车生产基地落成暨宾悦轿车批量下线，成功进入乘用车市场。公司拥有各类设备近2000台，包括大型压力机(如3000吨和4000吨)、数控加工中心、焊接机器人等大精稀设备，拥有机加工、冲压、焊装、涂装、总装等生产流水线40多条，年汽车生产能力12万辆。其中2001年开工，2002年即批量投产的瑞风商务车项目，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都是首屈一指的。2014年1月江淮汽车整车出口8，578辆，2014年1月份出口位居中国汽车行业第六，其中轻卡出口继续保持中国行业第一，乘用车出口位居行业第六。

二 理论基础

战略联盟概念最早是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。战略联盟是两家或者多家企业之间的长期合作关系，它不仅是一种战术，而且还包括几方的资产以及技术合作，并产生战略价值。公司间通过讨价还价，从而降低交易成本，以及组织间相互学习和获取知

识，都是组建这类联盟的显著动机。20世纪90年代以来，伴随市场竞争环境的变化和网络经济的崛起，人们对战略联盟的理解和研究范畴也发生了较大改变。这期间最具代表性的战略联盟定义是由美国西北大学Gulati教授提出的，该定义曾被这一领域的研究成果广泛引用。Gulati指出，战略联盟可定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。Gulati提出了战略联盟的三个基本要件:首先，联盟会涉及到两个或更多个独立的企业；其次，联盟的目的是为了实现双方企业的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；第三，联盟可以多种不同的组织形态存在(包括横向或纵向的)。

李晶晶，杨震宁（2012）通过跨案例研究认为技术战略联盟之间形成了一种特殊的“竞争与合作”关系，这种组织形式能够促进组织间相互技术学习从而提升企业的创新能力。企业间联盟增加了企业获取知识的多样性及组织学习的深度，加快了产品开发的周期，使企业能更好地获取与顾客需求相关的知识，有利于企业的创新。战略技术联盟的核心目标是共享和创造知识，联盟甚至可以看作一种以知识活动为基础的合作关系，其中包含着组织间的知识传递、分享、整合等知识互动过程，获得联盟知识有助于企业实现创新。企业只有掌握联盟支配权和控制权，才能在联盟中更易获取创新所需的知识和资源，掌握创新的主动权。

严建援（2003）等人认为企业间的战略联盟是市场的需要，也是企业自身发展的需要；认为驱使企业建立战略联盟的动机的各因素中，资源驱动、竞争战略驱动和学习驱动是最具代表性的动机因素。他认为现今，对于战略联盟的研究热点主要集中在以下四个方面:第一，企业为什么要建立战略联盟，即建立战略联盟的动机问题；第二，企业如何对战略联盟进行管理，也就是战略联盟的治理结构问题；第三，企业形成战略联盟后的绩效问题，在这方面人们致力于找出那些不仅能够影响联盟自身，而且会影响组成联盟的母公司绩效的因素；第四，从社会网络的角度对战略联盟进行研究，即跳出传统的联盟双方二维分析方法，研究战略网络所涉及的诸方面特点。

龙勇（2006）等人认为联盟成功的关键性决定因素是在伙伴关系的事后维持保持信任。联盟企业信任程度越高，企业从联盟中获取的知识越多，企业自身的技能水平和竞争能力提高就越大。

李健，金占明（2007）从联盟伙伴的关系角度对联盟伙伴选择、联盟状态进行分析，认为影响联盟绩效的关键因素是目标一致性、资源互补型、市场相似性和文化差异性。他们认为联盟状态是一种竞合关系。竞合(Coopetition) 一词是由耶鲁大学管理学院的 Barry.J.Nalebuff和哈佛商学院 Adam Brandenburger在 20 世纪 90 年代中期提出的。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系并通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。企业间的合作关系是推动联盟和联盟内企业发展的潜在动力和源泉，而当竞争关系处于主导地位时，联盟关系即难以维持而最终走向破裂。

陈菲琼，范良聪 (2007)认为战略联盟的不稳定性将随着联盟内合作与竞争力量之间的差异程度的扩大而上升。他们认为企业的行业信誉、品牌知名度、合作历史、企业文化、投入与承诺、资源互补性和目标一致性等因素会影响联盟参与者做出合作或者竞争的战略定位，并且认为影响战略联盟企业不稳定的因素有两个：一是从联盟获得的实际收益与预期收益相差有多大；二是预期的未来收益对于联盟参与者来说相对重要性如何。

企业技术联盟是指两个或两个以上具有独立法人地位的企业联合致力于某一技术或产品的研发行为，是为适应技术快速发展和市场竞争需要而产生的优势互补或加强性组织。企业技术联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对技术联盟进行不同的分类。美国学者Peng S Chan和Dorothy Heide根据企业在技术创新主要阶段—研究开发阶段选择的不同性质的联盟伙伴将技术联盟分为五种类型:Customer Alliance(与产品用户组成的技术联盟)；Supplier Alliance (与零部件的供应商组成的技术联盟)；Competitor Alliance(与以往竞争对手企业组成的技术联盟)；Complementary Alliance(与和本企业技术关联密切的企业组成的技术联

盟)；Facilitating Alliance(与政府有关部门、学校、科研院所等非企业组织组成的技术联盟)。日本学者首滕信彦根据企业在技术资源方面的不同互换方式为标准将企业技术联盟分为:交叉型联盟(不同行业企业互换技术资源)；竞争型联盟(竞争对手企业在特定研究开发领域结成技术联盟)；短期型联盟(拥有先进技术的企业和拥有市场优势的企业结成联盟)；环境变化适应型联盟(多个企业为适应市场环境变化，大规模合理调配技术资源而进行的联盟):开拓新领域型联盟(多个企业共同提供某种新技术资源，合作开发新产品领域的联盟)等五种联盟形式。波特在其著作《竞争优势》中将企业联盟分为两种形式，即纵向联盟与横向联盟。参考NRC(National Research Council)1992年对企业国际战略联盟的分类方法，根据技术创新活动的不同阶段——研究开发、生产制造、销售等阶段，将技术联盟分为以下类型:研究开发阶段的技术联盟、生产阶段的技术联盟、销售阶段的技术联盟和全面性的技术联盟。研究开发阶段的合作通常是联盟成员之间合作研究和开发某一个新的产品或技术，它不仅仅是分享现有技术设备和生产能力，同时也可以提高现有的技术水平。联盟各方将他们的技术、资金、设备等各种优势加以组合，共同开发出新的产品。其中许可证协议是技术联盟中的一方将先进技术转让给另一方，帮助其开发产品的一种联盟形式，七十年代美国企业的许多先进半导体技术就是通过这种形式转移到日本公司去的。

三 战略联盟始末

江淮与现代的合作始于1996年，1998年正式与现代公司签署AERO/TOW(一种8.5米到9米的中档客车)的技术引进协议。很快，这款原来在中国销售困难的客车在中国打开了销路，销量相当于现代公司年销量的10%。

2001年江淮汽车在上海证券交易所上市为他们向乘用车领域进军增添了信心。江淮汽车公司经过反复研究后发现，这一阶段人们对MPV车型的需求正在不断增涨，好的MPV车型除了要有一个潮流、养眼的外观，还需要兼具轿车的舒适性、轻型载客型客车的载客能力以及能够轻松穿梭复杂路面的通过性。为了满足这些需求，江淮琢磨着如何开发出这样一款MPV

车型。2001年3月便火速签署了H-1技术的转让协议。

2002年，瑞风商务车利用现代技术，进入市场，很快获得成功。2002年瑞风的销量占国内大MPV总销量的62%，几乎接管了市场。2003年10月18日，上市仅1年半的江淮瑞风便已经迎来了第1万台车的下线。瑞风的成功在于不同于沿海整体合资，而是通过中部自主的实际，以一个单一项目引进韩国现代技术并坚决实施按步就班的国产化学习消化创新的全过程。

2002年，江淮汽车与韩国现代公司签署技术合作生产重型车项目的协议，经过一年多的酝酿和准备，2003年10月28日，第一辆格尔发重型卡车成功下线，进军中国高档重型货车市场。

2004年，江淮公司与韩国现代已达成初步意向，将双方原来的技术合作方式扩大至资本合作方式，并按50%对50%的股份比例组建合资公司，投资总额暂定为7.83亿美元。双方将以重型卡车为起步产品，通过不断引进和开发新产品，争取在2010年达到10万辆的生产目标。

2007年，韩国现代放弃合作协议，战略联盟结束。

四 建立企业战略联盟的动机

驱使企业建立战略联盟的动机，由于各方学者的研究视角不同而形成一些不同的理论观点，如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、竞争战略驱动和学习驱动三种论点最具代表性。

1.资源驱动 企业是资源的集合体，一个企业的资源可能包括资本、知识、组织结构、企业流程等企业可以控制的所有要素。基于资源的观点将企业的战略能力视为一种内部资源的集合，它对于企业创造竞争优势具有战略上的重要性。江淮公司和现代公司具有互补性资源，现代公司拥有先进的汽车技术，缺乏进入中国市场的有效途径；而江淮公司具有汽车制造的厂房和设备，急需先进的技术来提高产品质量、降低产品成本。

2.竞争战略驱动 这一驱动意味着企业希望通过参与联盟，提高自身的市场能力和效率，增强竞争力。例如，企业可以通过战略联盟进军某一特定市场；通过战略联盟降低内部运作成本，实现成本领先战略；还可以通过战略联盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以

通过战略联盟，同联盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。自2000年以来，江淮作为安徽汽车工业佼佼者，在轻型车、轻卡的产销量上毫无争议的占据着国内领先地位。当时国内的重卡产品70%是从中型卡车改造而来的中重卡，吨位一般在8-10吨，而吨位在15吨以上的标准重型卡车所占市场份额只有不到10%。随着我国经济的不断发展，工程建设中对重型、甚至超重型卡车的需求迅速增长，重卡成了相对短缺的紧俏产品。江淮汽车公司看中了新时期蕴藏在重卡身上的经济增长潜力，决定以引进国外先进技术的方式开发重卡产品。

3.学习驱动 战略联盟企业往往希望能够在联盟关系中比自己的竞争对手学习得更快，从而尽量避免或减少自身的损失，这就是战略联盟中的“学习竞赛”现象。江淮公司和现代公司建立了股权式的合资企业联盟，这种联盟治理结构有利于两公司之间的相互学习。合资企业高度融洽的工作环境中，人员充分地接触和交流，也促进了知识的互换和转移。江淮汽车目前在70%的零部件上是参考国际先进水平进行自主研发的。

五 战略联盟绩效

战略联盟的绩效是合作伙伴通过战略联盟实现战略目标的程度。企业建立战略联盟的最终目的是实现自己的特定目标，而这些目标的实现程度和效果就是联盟的绩效。一些研究者喜欢一些主观的标准，比如将主观的满意度作为主要的绩效指标，另一些学者则倾向于使用一些可观的标准， 将获利性和销售增长，或收入和成本作为绩效的考核指标。

主客观指标:成员企业对联盟总体绩效的满意程度；联盟的收益是否超过联

盟成本；联盟稳定性和维持时间.联盟存续、联盟短期和长期绩效 技术知识获取、联盟收益、成员企业成长、联盟市场份额以及联盟稳定性5个维度

2002年重卡项目的签约，4年时间江淮与现代成就了3项合作事业，这是韩国现代公司对外战略的光荣成就。江淮现代客车项目启动仅仅几年，便创造惊人速度，2004年江淮客车产能已达到8000多辆；而2003 年启动的重卡项目，2004年在国内市场已崭露头角。在乘用车领域，江淮瑞风在中国MPV 市场不断升级，2004年一季度夺取国内MPV 市场冠军。数据显示，

2005年江淮瑞风的总销量达到15.1万辆，销售增长率达到18.62%，超过MPV(多功能商务车)全行业的销售增长率。江淮瑞风的成就，使韩国现代公司增强对江淮合作信心的同时，感悟到只要用最好的产品与江淮的合作，必然会出现奇迹。韩国现代选择江淮汽车作为战略合作伙伴，在客车和重卡项目进一步加强合作，主要是看中江淮汽车在中国汽车工业中的非凡地位和前期MPV、客车、重卡3 个项目的不凡业绩。是江淮的地位和成就驱动了韩国现代公司扩大与江淮合作的激情。

江淮集团拥有强大的研发团队，近1500人（外籍专家13人，内部专家68人，享受省级/国务院津贴7人）海外研发中心专家29人：通过专家传帮带、项目制等方式培养了一大批研发人才。5层次研发体系：第1层（总部技术中心）：（核心）国家级企业技术研发中心；第2层（海外研发中心）：在意大利都灵、日本东京建立海外研发中心；第3层（产学研实体）：与同济大学、合工大、华中科大、天津大学共建了国内产学研合作体；第4层（国外战略伙伴）：与意大利宾法、英国莲花、韩国VENS、奥地利AVL公司、德国Hofer第1层公司等国外优秀设计公司项目形成广泛的策略联盟；第5层（各事业部）：各事业部技术部门。

六 建议与对策

1选择合适的联盟伙伴，提高合作效率。建立联盟时，选择正确的合伙人极为重要。在选择联盟伙伴时，需要在资源分析、市场分析、战略目标分析以及文化分析的基础上综合地评价合伙对象。与发达国家建立的联盟多数是以“市场换技术”为主，而与发展中国家建立的联盟则多以“技术换市场”为主。

2在联盟合作过程中，应循序渐进、逐步推动联盟关系的发展。企业联盟关系是逐步发展的，往往是随着初次项目合作的顾利进行，相互有了进一步的了解之后再进行其他项目的合作或扩大合作的领域或运用新的合作方式。因此企业在与国外企业缔结技术联盟的过程中，也不必急于求成，应逐步将联盟的初级形式向高级形式过渡。

3企业联盟中强化组织学习，增强自身的竞争优势。通过战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织之中的知识，从而得到新的组织知识和技

能。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为首要战略任务，最大限度地通过联盟关系而增加内部资源，不断地强化企业自身的竞争优势。

4联盟合作中建立“共享愿景”，杜绝合作过程中的短期行为。在联盟合作中，成员企业间的收益总是不均衡的，这需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同，存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立“共享愿景”，才有利于联盟关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

参考文献

[1]陈菲琼,范良聪.基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析[J].管理世界.2007.

[2]李晶晶,杨震宁.技术战略联盟，知识产权保护与创新[J].科学学研究.2012.

[3]严建援,颜承捷,秦凡.企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述[J].南开学报（哲学社会科学版）.2003.

[4]李健，金占明.战略联盟伙伴选择、竞合关系与联盟绩效研究[J]. 科学学与科学技术管理.2007.