目 录
第一章 公司的内外部情况分析 ...................................................................... 1
1.1 战略目标分析..................................................................................... 1
1.1.1 战略核心 .................................................................................. 1 1.1.2 战略发展三阶段 ...................................................................... 1 1.2 财务现状分析..................................................................................... 2
1.2.1 管理用资产负债表 .................................................................. 2 1.2.2 管理用利润表 .......................................................................... 2 1.2.3 财务比率分析 .......................................................................... 3 1.3 宏观环境分析——PEST模型 .......................................................... 3
1.3.1 Political Factors：法律政策方面 ............................................ 3 1.3.2 Economical Factors：经济环境方面 ..................................... 4 1.3.3 Social and cultural Factors：社会文化方面 .......................... 4 1.3.4 Technological Factors：技术环境方面 .................................. 4 1.4 SWOT模型总结 ................................................................................. 5 1.5 公司面临的重要问题排序 ................................................................. 5 第二章 问题分析及相应对策 .......................................................................... 7
2.1 新能源汽车制造厂的投资问题。 ...................................................... 7
2.1.1 问题分析 .................................................................................. 7 2.1.2 决策建议 ................................................................................ 10 2.2 销售变革 .......................................................................................... 10
2.2.1 问题分析 ................................................................................ 10 2.2.2 决策建议 ................................................................................ 10 2.3 开发新能源汽车的压力问题 ............................................................ 11
2.3.1 问题分析 ................................................................................. 11 2.3.2 决策建议 ................................................................................ 12 2.4 全面质量管理与流程控制 ............................................................... 13
2.4.1 全面质量管理 ........................................................................ 13 2.4.2 内部流程控制 ........................................................................ 14 2.5 员工考核和绩效管理 ....................................................................... 15
2.5.1 问题分析 ................................................................................ 15 2.5.2 决策建议 ................................................................................ 15 2.6 企业的社会责任 ............................................................................... 17
2.6.1 问题分析 ................................................................................ 17 2.6.2 决策建议 ................................................................................ 17
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第一章 公司的内外部情况分析
1.1 战略目标分析
1.1.1 战略核心
“5+3+1”，即在5个新兴国家分别建立年产10万辆汽车的工厂，突破北美、欧盟、日韩3个最发达地区市场，在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保其在中国市场的领导者地位。 1.1.2 战略发展三阶段
阶段一：至2013年形成“1+N”的经营管理体系；
阶段二：至2016年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破；
阶段三：至2020年商用车成为全球领导者、乘用车全球突破，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业。
小结：NE公司目前正从战略发展的第一阶段向第二阶段过渡。根据NE公司的战略核心，要突破北美、欧盟、日韩3个最发达地区市场，在发达地区市场中占据一席之地，就必须同当地市场中的其他汽车厂商竞争并取得一定的成果。此外，从长远发展角度出发，要达到战略发展的第三阶段目标，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业，必须抓住新能源汽车刚刚发展起步的契机，当前多功能车已经成为市场主要车型，加快多功能车领域的发展步伐，才能尽早实现其战略目标。
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1.2 财务现状分析
1.2.1 管理用资产负债表
表1-1 管理用资产负债表
经营性流动资产合计 经营性流动负债合计 经营营运资本 经营性长期资产合计 经营性长期负债合计 净经营性长期资产 经营性资产合计 金融负债合计 所有者权益合计 负债和权益合计 2014年 5635 7287 -1652 12013 0 12013 2013年 7814 7516 298 10832 0 10832 2012年 8101 7375 726 9839 0 9839 10361 600 9761 10361 11130 400 10730 11130 10565 690 9875 10565
1.2.2 管理用利润表
营业收入 营业成本 毛利 销售费用 管理费用 税前经营利润 所得税税率 税后经营利润 利息费用 税后利息费用 净利润 2014年 33691 29678 4013 1760 2366 -113 25.05% -84.69 183 137.15 -221.84 2013年 34152 29791 4361 1749 2087 525 25.00% 393.75 -38 -28.5 422.25 2012年 38957 34181 4776 1686 2199 891 25.00% 668.25 279 209.25 459.00 注：在分析过程中，只考虑日常经营所得，不考虑营业外收入和营业外支出。
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1.2.3 财务比率分析
2014年 营运能力分析： 管理费用率 销售费用率 毛利率 盈利能力分析： 权益净利率 经营性资产净利率 税后经营净利率 净经营资产周转率 利息费用率 净财务杠杆 -2.27% -0.82% -0.25% 3.25 22.86% 6.15% 3.94% 3.54% 1.15% 3.07 -7.13% 3.73% 4.65% 6.33% 1.72% 3.69 30.33% 6.99% 7.02% 5.22% 11.91% 6.11% 5.12% 12.77% 2013年 5.64% 4.33% 12.26% 2012年
根据修正后的杜邦分析模型：
权益净利率=净经营资产净利率+（净经营资产净利率-利息费用率）×净负债／股东权益
分析企业的财务报表可以得出以下结论： （1）企业的销售逐年下降； （2）企业的毛利率下降；
（3）管理费用率和销售费用率逐年上升；
由于毛利率下降，管理费用率和销售费用率上升，导致企业的销售净利率逐年下降，最终导致了负的权益净利率。因此企业需要扩大销售，降低成本，提高管理质量以降低管理费用率。
1.3 宏观环境分析——PEST模型
1.3.1 Political Factors：法律政策方面
从宏观政策层面看，作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE受益于中国政府对汽车产业的政策扶持。NE公司大力推行新能源汽车的开发和实验，政府先后颁布了《免征新能源汽车车辆购置税的公告》、《享受车船税减免优惠的节约能源使用新能源汽车车型目录》、《关于购买纯电动客车有关财政政策的通知》等一系列政策措施以促进新能源汽车的销售。
可以看出，NE公司发展新能源汽车在发展战略上契合了国家有关政策，且可以获得了来自政府的各项扶持政策。
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1.3.2 Economical Factors：经济环境方面
从宏观经济层面来看，我国经济总体走势受国际金融危机影响，仍未能从低迷经济中走出，经济的总体趋势持续走低，这使得NE公司传统汽车的销量近年来持续疲软。社会经济环境方面带来的巨大压力，使得公司不得不研发新能源，开发新市场，扩展新型的企业发展道路，跟随中国经济大环境共进退，并在经济低迷走势下求发展。
1.3.3 Social and cultural Factors：社会文化方面
随着经济发展，社会科技的不断进步，人民生活水平不断提高，人们的消费理念由物质享受逐步转向更高层次的精神享受，不断提高自己的生活品质。大家对优质生活的诉求愈来愈高，使得汽车也从最初的“奢侈品”变成了能够家家拥有的“生活必需品”，在追求功能齐全、舒适、性价比之外，人们又对节能环保等方面有了更高的追求，这就促进了节能产品的研发和推出。 1.3.4 Technological Factors：技术环境方面
随着科学技术的迅猛发展，汽车制造业技术也不断与新兴科技的边缘相关学科相结合，在传统领域进行创新和突破。目前，新能源汽车主要以“低排放”的混合动力汽车为主，而纯电动的汽车技术研发也不断发展。目前，纯电力汽车蓄电池技术方面虽然不够成熟，但耐用性和安全性均已经取得了长足的发展。随着未来科技的发展，纯电力汽车大有普及之势。
综上所述，在近几年传统汽车销量疲软、营业利润出现下滑，盈利能力相关财务指标逐渐走低的情况下，大力发展新能源汽车既符合NE公司长期的战略目标，也是当前外部环境的形势所趋。
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1.4 SWOT模型总结
利用SWOT模型对公司目前所处的内外部环境，企业拥有的优势劣势进行总结，如下图：
根据SWOT模型，NE公司如果要抓住发展的机遇，利用政策优惠，解决环境问题引发的传统机动车销量下滑的外部威胁，就必须大力发展新能源汽车。
1.5 公司面临的重要问题排序
我们采用NPV模型，并结合企业的战略地图架构，分析得出6个问题的解决顺序。
NPV模型是管理会计和财务管理的核心的决策模型，被学术界和实务界所广泛采纳。根据NPV模型，我们主要考虑现金流、风险和时间，这三个问题分别是管理会计、财务管理和战略管理的重点，影响这三个因素的具体问题可以对应战略地图的财务维度，顾客维度，内部流程以及学习和成长。
在本案例的六个问题中，开发新能源和改革销售方式被认为是最直接的影响企业现金流的两个因素。现金流的主要内容包括现金流入、现金流出和净现金流，
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销售的扩大会增加现金流入，而解决开发新能源汽车压力问题则会降低成本，进而减少现金流出，这是企业的短期决策。从长期来看，全面质量管理与流程控制是为了保证公司产品的质量和服务的质量，进而延长企业的寿命，也保证企业的销量稳重有进。员工质量考核与业绩管理能够充分的调动员工积极性，用员工的积极性为企业注入创新元素，保证项目的正常进行。社会责任方面从一定程度上能够降低企业的整体的运营风险，鉴于之前企业社会责任方面管理较好，只需要进行细微调整即可。
根据企业战略地图的制定和执行，我们可以把NE公司所面临的问题分别与战略地图的几个维度相对应，并根据各个维度之间的驱动关系排出解决问题的先后顺序，如下图所示： 战略地图维度 对应问题 工厂投资 财务维度 销售变革 新能源汽车开发 顾客维度 内部流程 学习和成长 全面质量管理 内部流程控制 员工质量考核与业绩管理 社会责任
排序 1 2 3 4 5 6 7
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第二章 问题分析及相应对策
2.1 新能源汽车制造厂的投资问题。
2.1.1 问题分析
对于方案的选择问题，可以利用NPV模型，计算两个方案的净现值，选择净现值较大的方案。
根据案例的假设，可以计算出两个方案的净现值，具体过程如下：
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方案一：和外资公司A公司合资，A公司持股51%，NE公司持股49% 年 份 项 目 初始投资 营业期现金流量： 销售量 单价 销售收入 销售收入税后现金流量 销售量 单位成本 产品成本 销售行政成本 付现成本 税后付现成本现金流出 折旧的抵税作用 净现金流量 折现系数 现值 净现值 0 -10000 1 -10000 -17763.4 1 -10000 0.9091 -9091 2 -10000 0.8264 -8264 3 -10000 0.7513 -7513 4 -10000 0.683 -6830 5 6 7 8 9 10 0.6209 0 4700 3 14100 10575 4700 1.6 7520 2000 9520 7140 2500 5935 0.5645 3350.308 6110 3.15 19246.5 14434.88 6110 1.472 8993.92 2000 10993.92 8245.44 2500 8689.435 0.5132 4459.418 7943 3.3075 26271.47 19703.6 7943 1.35424 10756.73 2000 12756.73 9567.546 2500 12636.06 0.4665 5894.721 7943 3.3075 26271.47 19703.6 7943 1.35424 10756.73 2000 12756.73 9567.546 2500 12636.06 0.4241 5358.952 7943 3.3075 26271.47 19703.6 7943 1.35424 10756.73 2000 12756.73 9567.546 2500 12636.06 0.3855 4871.2 假设：（1）假设折旧期间从建设完工开始，到项目结束为止，共5年；（2）生产成本都是付现成本。
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方案二：和国内的V公司合资，各持股50% 年项 目 初始投资 营业期现金流量： 销售量 单价 销售收入 销售收入税后现金流量 销售量 单位成本 产品成本 销售行政成本 付现成本 税后付现成本现金流出 折旧的抵税作用 净现金流量 折现系数 现值 净现值 份 0 -12500 1 -12500 6934.5675 1 -12500 0.9091 -11363.75 2 -12500 0.8264 -10330 3 -12500 0.7513 -9391.25 4 5 6 7 8 9 10 0.683 0 3000 12.5 37500 28125 3000 6 18000 18000 13500 3125 17750 0.6209 11020.98 3000 12.5 37500 28125 3000 6 18000 18000 13500 3125 17750 0.5645 10019.88 3000 12.5 37500 28125 3000 6 18000 1700 19700 14775 3125 16475 0.5132 8454.97 3000 12.5 37500 28125 3000 6 18000 1700 19700 14775 3125 16475 0.4665 7685.588 3000 12.5 37500 28125 3000 6 18000 1700 19700 14775 3125 16475 0.4241 6987.048 3000 12.5 37500 28125 3000 6 18000 1700 19700 14775 3125 16475 0.3855 6351.113 假设：（1）折旧期间从项目建设完工开始，到项目结束为止，共6年；（2）生产成本都是付现成本。
通过计算可以得出：方案一的净现值为负数，不能给企业带来超额回报；方案二的净现值为正数，能够给企业带来超额回报。
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2.1.2 决策建议
从净现值的角度考虑，NE公司应该选择能够给企业带来超额回报的项目二。 从控制权角度考虑，和国外的A企业合作，并且让其持有51%的股份，NE公司持有49%的股份，NE公司不能控制企业，不能掌握核心的技术，不利于NE公司的自主创新。在大量的中外合资企业案例中，中方如果不能控制企业，会被外资方逐渐侵噬其股权，最终失去对企业的控制。因此，控制权不能轻易让给外资方。
综合以上两个角度，我们建议NE公司选择方案二，和V公司合作，NE和V公司共同控制合资企业，各自分享50%的利润。
2.2 销售变革
2.2.1 问题分析
作为一个新投资的项目，需要有大的现金流入才能增加项目的价值，因此NE公司需要增加销售量。
NE公司的主要生产和销售地区的雾霾问题越来越严重，随着消费者对环境保护的重视程度的提高，高排放量的机动车逐渐被当地民众所排斥，这无疑会对传统汽车的销售带来挑战，与此同时，给新能源汽车的发展带来了机遇，NE公司应该抓住这个机遇大力发展新能源汽车；同时，越来越多地区推行限号政策，相比传统机动车，新能源汽车不受摇号的限制是其先天优势。
在这样的背景下，新能源汽车的销售存在很大的增长空间，NE公司需要改变原有的销售模式，开拓新的销售渠道。 2.2.2 决策建议
1. 加大广告投入
公司目前的销售费用仅占销售收入的5%，广告费用的投入还不够，以至于其销售渠道地域性集中特征明显，主要在北方地区。要想打开南方的广大市场，公司应该增加广告投入，增加其在消费群体中的知名度。
2. 开设直营店，实行体验营销，打开新市场
在北方地区，公司已经建立了良好的品牌基础，可以继续采用原来的经销商模式。
针对南方市场，公司的市场份额相对较小，品牌影响力不够。在公司财力允许的情况下，公司可以在市场份额相对较低的南方市场开设实体店，实行体验营销，以打开南方市场。体验营销的具体实施方法下图：
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体验媒介 沟通 体验模块 感官 情感 思考 行动 关联 √ √ √ 视觉与口头识别 √ 产品呈现 建立共同品牌 电子媒体与网站 空间环境 人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
3. 以电动车为资本出资，成立出租车、公交车合资公司
目前，很多城市都开始用电动出租车，电动公交车，例如深圳鹏程电动汽车出租有限公司。在2013年，鹏程电动汽车出租车有限公司开始扭亏为盈，2013年一季度实现营收3000多万元，净利润达500多万元。NE公司可以借鉴这个模式，在当地和出租车公司、公交车公司合作，以其生产的新能源汽车为资本，与出租车公司或者公交车公司合作，共享收益。
4. 努力开发国际市场
新能源汽车在国际市场上的推广所遇到的阻碍仍然是充电桩的建设问题。为了扩大海外市场，NE公司应该和当地的充电桩建设公司合作，满足消费者对充电桩的需求以扩大销售。
同时，根据当地消费者对新能源汽车的外观和性能等方面的偏好适当的调整，以满足当地消费者的个性化需求；对于购买价格较高的这个问题，企业一方面加大研发力度以降低成本，另一方面可以和当地银行合作，使当地居民在购买新能源汽车时可以分期付款，以降低消费者的资金压力。
2.3 开发新能源汽车的压力问题
2.3.1 问题分析
目前新能源汽车在市场推广方面遇到很大的阻碍，主要原因是生产规模较小，技术不够成熟，导致生产成本过高，市场价格较高。相对于传统汽车，其高居不下的购买价格降低了其竞争力。因此企业应该加大研发力度，降低其生产成本。
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2.3.2 决策建议
1. 降低新能源汽车的生产成本
虽然政府给予新能源汽车很大的补贴，但是其价格仍然不能降低到消费者满意的预期。要想和传统企业竞争，企业还必须加大研发力度，降低新能源汽车的生产成本。
（1）研发动力电池功率密度提升技术，积极寻求新型电极材料，促进动力电池规模化生产。
动力电池研究专家指出,我国磷酸铁锂动力电池产品比能量密度、高低温特性、可靠性、经济性明显低于国外采用三元材料动力电池的技术水平。因此，通过研发动力电池功率密度提升技术、积极寻求新型电极材料、促进动力电池规模化生产等措施将有望解决动力电池价格问题,从而在一定程度上降低新能源汽车价格。
（2）发挥自主创新能力，提高核心、高附加值新能源汽车零部件的自主配套。
2. 降低新能源汽车的使用成本 （1）利用税收优惠政策降低购置成本
对于新能源汽车的开发，政府给予了很多的税收优惠政策，例如： 《财政部、国家税务总局、工业和信息化部关于节约能源、使用新能源车船车船税政策的通知》（财税[2012]19号，以下简称通知）及《财政部、国家税务总局、工业和信息化部关于节约能源、使用新能源车辆减免车船税的车型目录（第一批）的公告》（财政部公告2012年第7号，以下简称公告）下发，明确自2012年1月1日起，对节约能源的车船减半征收车船税；对使用新能源的车船免征车船税。
2014年7月9日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，决定自2014年9月1日至2017年底，免征新能源汽车车辆购置税。
税收方面的优惠政策能够大大降低消费者的购买成本，增加了新能源汽车相对于传统汽车的竞争力。
（2）创新商业模式，采用电池租赁方式降低购买价格
新能源汽车价格居高不下的很大部分原因是因为电池的价格太高。NE公司可以采用电池租赁的模式来规避新能源汽车的购买成本过高的劣势，发挥其使用成本低的优势。通过这样的方式扩大销量，形成规模效应之后，新能源汽车的成本也会有所降低。
（3）利用“众筹模式”建立充电桩，解决充电难问题
2014年，中央和地方政府多项新能源汽车推广政策出台。对于充电桩这个老大难问题，长春市2014年公布的《新能源汽车推广应用实施方案》中明确规
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定：对购买新能源汽车的市民，拥有长期固定车位的，供电部门和物业公司应为车辆安装充电设施提供必要的服务。同时，还对充电基础设施建设给予不超过200万元的财政补贴。政府的扶持政策可以解决一部分充电桩建设问题，但是仍然无法解决大多数人对充电桩的需求。
目前，已经有汽车销售公司拓展了建立充电桩的业务，与拥有多个停车位的车主建立合伙关系，前者提供资金建设充电桩，后者提供场地，后期收益共享，并且已经取得了很好的效果。
NE公司可以和下面的经销商合作，利用政府补助，双方合资共同成立一个公司，利用“众筹模式”，专门提供建立充电桩的服务。通过这样的方式，不仅可以解决充电桩问题，增加新能源汽车的销量，企业还能在这个新业务中获取额外的收益。
2.4 全面质量管理与流程控制
2.4.1 全面质量管理
针对管理层对于一个可以满足品质和成本的平衡点的需求，既不压低成本从而损害产品质量，也不会因为压低价格而无法满足消费者需求。我们提出的观点是可以运用全面质量管理法。全面质量管理主要关注一下几个要素：
全面质量管理图
其中，内部客户与内部供应商层面可以从全局层面说明，企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并且相互影响，如公司内部生产的零件，通过此个步骤就能够严格把关，在各个零部件上力求精益求精，从而保证整体的质量水平，此部分可以用精益制造的理论来使其更加具体化，须由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组，自己生产自己决策并且对自己完成的商品负责任；服务水平协议是指，责任界定和性能标准的概念书面化；公司的质量文化指
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的是企业中的每个人都会影响质量，质量是公司每个人的责任；最后的授权是指对于员工本身提供高质量信息来源的要求。总体来说，全面质量管理最主要的要求是预防，预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制，另一方面，内部损失成本和外部损失成本是预防和坚定方面话费努力的结果。总而言之，更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本，在开始时要严格把控每一个步骤，严把质量关，这样才能够将总成本降低，并且质量也有所保证。
此外将全面质量管理与业务流程再造结合在一起，国外的大的汽车公司通过此方法也获得了管理上质量上和成本上的双丰收。BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
2.4.2 内部流程控制
NE公司原采用职能型组织结构，工厂下设13个部门，一个KD包装工厂，1个冲压工厂，每个工厂下设不同的科室和车间，质量管理设计的流程多，人员多，流程衔接上会出现问题。因此我们建议生产过程中的组织结构应采取事业部，合并上述职能部能，将科室缩减，按照产品和流程划分，实行“集中政策、分散经营”，并来统一管理，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
对于员工参与全面质量管理的积极性方面的调动，对于员工应该全面普及全面管理的只是，并且规范生产中的各种行为，自己承担生产责任。对于完成好的员工要有相应的奖励机制，对于没能好好完成任务的员工要有相应的惩罚措施，要奖惩分明。主要体现如下：
1. 考核内容的全面性
由于人是社会的产物，其行为表现必然是多方面的，在这个存在就必然要受到多方面的制约，因而，绩效考核的内容就应该局限于员工的业绩上，而应切实从多角度处罚，对员工作出综合评价。这就必须把考核内容拓展到“德”“能”“质”“绩”四个方面。
2. 考核原则的全面性
（1）敏感性：应对不同职位的员工，要根据工作难度和员工的实力加以区分，额入市随意开放的标准，挫伤员工的积极性。
（2）可靠性：细化考核标准，使得不同考核人对同一个员工的考核结果基本一致。
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（3）准确性：讲工作的标准与组织目标有机结合，标准不可偏离组织目标，脱离实际。
（4）可接受性：即考核标准应同时为考核者和被考核者所接受。
2.5 员工考核和绩效管理
2.5.1 问题分析
NE公司目前在员工考核和绩效考核上存在的问题： （1）以财务指标为主，其他方面指标考虑较少 （2）短期业绩评价系统不适应长期发展战略 （3）创意考核少，研发部门缺乏激励
（4）生产部之间交叉，生产成本难追溯到相应产品 （5）公司人员职责不明，问题指标难追溯到个人 2.5.2 决策建议
1. 采用作业成本分析法（ABC成本法）
针对生产部之间交叉，生产成本难追溯到相应产品的问题，采用作业成本法。成本动因按其作用可分为作业动因和资源动因。按成本动因的性质，可分为积极动因和消极动因积极动因，是指能够有助于企业增加收入或者利润的作业。如釆购作业、销售运输作业等。消极动因，是指不增加企业收入和利润或者有相反作用的作业，如各种存货的储存、重复运送等。
2. 引入平衡计分卡
企业对财务成果做出充分的考核，然而在对企业创新能力和培养人才方面的情况关注得很少，而且注重短期性，而在平衡计分卡业绩评价指标体系中专门设有内部经营流程和学习与成长这两个维度来对以上两方面进行考核，对企业具有长期意义。NE公司发展新能源汽车，必须以科技创新为宗旨，而创新是其前进的动力，失去创新能力，企业将无法实现良好的发展，而创新能力又来源于人，因此，新能源汽车需要时刻关注其创新能力和员工学习与成长情况，以稳定和提高其在激烈的市场中的竞争能力。
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基于平衡计分卡的业绩评价指标及权重值：
维度 维度权重 净资产收益率 净资产收益率 营业利润率 资产负债率 速动比率 财务 47.07% 现金流动负债比率 总资产周转率 存货周转率 应收账款周转率 总资产增长率 主营业务收入周转率 营业利润增长率 客户满意度 客户获得率 社会责任维度 15.58% 推销和广告费占销售费用比 市场占有率 社会累计率 就业贡献率 科研人员占职工总人数比率 科研费用增长率 新增专利数 内部经营流程维度 新产品销售额占总产品销售额比重 13.05% 产品合格率 生产能力利用率 生产周期率 售后服务及时率 技术服务人员配置率 员工培训程度 学习与成长维度 员工满意度 24.30% 员工劳动生产率 关键员工留存率 信息系统更新速度 员工合理建议采纳率 合计 100.00% 指标 指标权重 17.84% 13.29% 10.96% 7.36% 8.50% 8.53% 5.73% 4.83% 5.98% 5.19% 7.19% 4.60% 33.02% 16.08% 12.47% 17.72% 11.65% 9.06% 13.84% 9.28% 13.42% 16.17% 14.19% 10.45% 10.32% 6.11% 6.20% 19.58% 22.94% 21.83% 16.56% 10.00% 9.09% 总权重 8.40% 6.26% 5.16% 3.46% 4.00% 4.02% 2.70% 2.27% 2.81% 2.44% 3.38% 2.16% 5.14% 2.50% 1.94% 2.76% 1.81% 1.41% 1.81% 1.21% 1.75% 2.11% 1.85% 1.36% 1.35% 0.80% 0.81% 4.76% 5.57% 5.30% 4.02% 2.43% 2.21% 100.00%
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2.6 企业的社会责任
2.6.1 问题分析
该公司一直以来都注重社会责任方面的投入，在安全环保生产，救助困难儿童，援助受灾地区等各方面累计投入高达10亿。社会责任的投入是把双刃剑，这一方面提升了企业的社会形象，履行了公司的社会义务，但同时另一方面也会大幅增加企业支出，加重企业的财务负担。
具体来说，面对当前外部环境的宏观经济增速放缓，行业内竞争激烈，公司内部面临新能源产品开发问题，若继续施行原来的高社会责任策略，则会导致公司的支出增加，而公司的收益却面临着很大的不确定性，使得公司的现金流压力加大，加重财务负担。若削减社会责任支出，则可能会影响企业的社会形象和声誉。
NE企业会不可避免地受中国政府无形的“行政摊派”的影响，直到今天，这一影响仍未完全消除，企业也较多地承担了按社会标准等导向的社会责任。
所以NE企业应制定一个既履行行政要求，又适应当前内外部环境的社会责任战略。 2.6.2 决策建议
1. 划分社会责任种类，区别考虑
面对当前企业的社会责任投入的选择问题，企业应该把社会责任分成两种，一种是与企业生产新能源产品相关的生产过程中的环保问题，另一种是与企业生产无关的社会责任。对于与生产有关的社会责任的投入，如将环境保护融入公司生产，技术开发等活动中去，这些投入应该继续进行，因为这本身就是新能源产品的核心特色之一，公司可以就这部分的投入加大宣传，以达到获取顾客认同，提升社会形象，扩大销售来弥补这部分支出的措施。
对于与企业生产活动无关的社会责任投入，则应该将定性和定量分析结合，确定是否需要在当前环境下进行这方面的投入。若有利于增加企业价值，则选择在今后进一步实行高社会责任投入的策略，若将降低企业价值，则选择缩减社会责任投资，以压缩这方面的支出，减小财务负担。但这并不意味着不去履行社会责任，企业作为一种经济组织，有必要在任何经营环境中承担相应的社会责任，只是希望社会责任的投入一方面可以使社会收益，另一方面也会让企业获益，达到双赢的状态。
2. 选择低成本的社会责任投入方式
在当前的经济环境下，企业可以选择其他低成本的非生产相关类社会责任投入形式，规避大额捐款等形式。低成本的投入形式，例如，可以通过在公司网站上宣传使用新能源，在销售终端分发环境保护宣传手册等，这些也表明企业在积
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极承担社会责任。
3. 考虑相关竞争性企业的做法
企业可以考虑相关竞争性企业，参考他们的社会责任举措，结合企业的资源现状进行改变。
4. 承担行政要求的社会责任
当企业面临行政压力，必须承担社会责任的时候，应该责无旁贷地履行责任。不考虑经济后果。因为，企业属于国有企业，承担部分政府的责任，必须积极响应政府组织的要求。
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