商学院建设方案

商学院建设方案

Prepared on 22 November 2020

目录

第一章：商学院建设概要 一、目标、原则及适用范围 二、商学院培训工作目标 三、管理职责

第二章 商学院架构及培训体系搭建 一、商学院定位 二、商学院架构 三、培训组织框架 四、培训内容 五、培训方式及流程

第三章 商学院内部讲师选拔评审及培养 一、 内部讲师的评审与选拔流程 二、内部讲师成长方向 三、内部讲师培养方式

四、内部讲师的管理和有效激励 第四章培训需求管理 一、培训需求分析 二、培训需求调查 第五章 商学院课程研发 一、商学院课程开发准则及范围 二、课程开发立项 三、课程开发成果 四、课程开发激励 第六章 培训档案管理 一、商学院培训档案

二、讲师档案

第一章 商学院建设概要

一、目的、原则及适用范围

为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特成立公司商学院，适用于全体员工。商学院建设原则：

1、战略导向原则：根据公司经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与公司长远发

展相结合；

2、投入产出原则：培训是公司的一种投资行为，更是公司产出的基础；

3、学以致用原则：根据公司与员工发展设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培

训内容运用到工作中。 二、商学院培训工作目标

1、建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作；

2、宣传和建设企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感； 3、使所有的在职人员每年都有学习的平台；

4、重点推进中、基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成； 5、完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性； 6、建立内部培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果； 7、推行交叉培训，实现企业资源分享。 三、管理职责

1、公司总经办管理组人力资源：

负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 负责编制培训规划；

负责批准各培训岗位工作人员任职要求； 负责组织对培训效果进行评估； 2、各子公司综合管理部人力资源：

负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； 负责员工岗前基础技能培训；

编制本公司员工任职要求； 落实各部门提出培训申请；

负责本单位培训活动的组织，组织对培训效果进行跟踪转化及评估； 负责《员工培训档案》的管理。

第二章 商学院机构及培训体系搭建

一、商学院定位

1、商学院作为公司培训体系的管理机构与实施平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；

2、通过商学院的培训，确保满足公司战略发展对知识、能力或意识的需要，促进公司战略的实现；

3、传播精信文化价值观，增强企业凝聚力；

4、通过商学院的培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或集团发展的需要，同时也更好的实现员工自我提升的需要，确保个人绩效与组织绩效的提升，增强企业核心竞争力。

5、商学院培训中心为公司培训之管理机构，隶属于公司管理总监管理。 二、商学院架构

1、培训委员会：

院长：由公司王董事长担任。 主任：由公司管理总监孙婴担任。 商学院院长 商学院主任 培训委员会组长：由公司人力资源主管担任；组员：由各子公司人力资源负责培训的人员担任；

培训委员会 课程研发 讲师团 评估团 讲师团组长：从公司内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。

课程研发组组长：从内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。 课程开发研究员：从内部讲师中选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。 讲师：从公司内部选拔有能力、有意愿并经考核适任的人员兼任。 2、职责：

执行培训计划，组织和主导本企业各项培训活动的正常开展；培训和考核培训师的胜任能力与培训

效果；稽核受训学员训练目标达成状况；

院长：确定商学院方向、批准商学院组织结构、预算、方案等。 主任：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。

培训管理组组长：建立商学院具体执行细则，并实施；组员：参与培训体系建设，负责培训实施及训后转化

讲师团组长：评估讲师授课能力、采取各种有效手段培养讲师、完成各类培训计划。 课程研发组组长：带领研发人员研讨公司出现的各种实际问题，并提出有效的培训解决措施。完成研发任务。

课程开发研究员：在对各版块业务深入研究的基础上，根据战略发展对人员能力的需要，开发有针对性的专项内部课程。

讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参与课程开发。 三、培训组织框架

为加强培训管理，确保培训有人抓，有人管，责任层层分解，确定如实施三级培训管理机制。

1、一级培训机构为公司级：

由公司人力资源负责安排的公司全体员工、子公司主任级及以上人员的培训，以及公司统一安排的业

务培训。责任人为公司人力资源主管； 2、二级培训机构为各子公司级：

指由子公司人力资源负责人安排分公司全体员工的培训。责任人为子公司人力资源负责任人。负责人应将本级的培训需求、培训计划、培训计划的执行情况、考核情况及时与公司人力资源沟通。

3、三级培训机构为部门级：

指由各部门安排的部门全体员工培训，责任人为部门培训负责人 四、培训内容

良好绩效的产生需要三个条件——知识、技能、态度，所以培训内容从围绕这三个专题开展（专题课根据公司管理方向阶段性定义，例如目前“阿米巴经营”、“精益生

产”），以达成良好的绩效，促使流程的加速打下基础；在方向上主要划分六大模块：管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、企业文化及制度流程模块、资格认证模块 1、管理知识模块

针对高、中、基不同层别的管理者提供不同层别的管理知识和技能培训，以提高管理者的管理素质；根据年度业务重点确定年度通用管理技能的培训。 2、储备干部建设模块

基于解决公司现实及未来发展需要的管理类人才，以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺的能力、解决现实工作中的问题和未来需要的培训，角色转变、职业技能提升、管理技能培养等。 3、岗位技能模块

不同职能部门的职员及时更新专业知识，不断提升岗位专业技能。 4、新员工培训模块

新员工在开展工作前，由公司人力资源部或子公司人力资源进行通用知识培训（视情况进行面授或提供自学教材）。同时，还将通过导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。 5、企业文化及制度流程模块

为了推行新的或经改良的公司企业文化、管理体系、实行新的管理方法、行为规范。内容包括如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面的培训等。 6、资格认证培训

公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销，认证不合格的原则上不予报销；

五、培训方式及流程 1、培训方式

各类培训相结合，在力求培训效果最大化的情况下确定灵活的培训方式。 每周专案会 定期阅读

针对管理现阶段中存在的问题，在每周的专案会上阅读指定的教材、书籍或杂志。读完之后针对工作中出现的问题分享读后感，并据此对工作中出现的问题进行分析、提出解决方案。 视频培训

商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作需要。各子公司既定时间内组织观看。 新员工导师制度

新员工入职，各级人力资源将安排专人引导新员工快速进入工作角色，组长以上管理人员才能具备导师资格，导师有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面了解企业文化，熟悉公司制度及工作职责，指导新员工顺利完成工作，并在一年内对之持续的沟通与业务指导。

现场讲授：具有经商学院认可的内部培训师或外部培训师现场培训。

多能工培训：适用于重要岗位，为防止人员异动影响工作的正常开展而确立，人员以重要岗位为主。

专题研究：为充分总结公司内部经验，组织各职能部门负责对管理中存在的问题确定主 题，组织讨论以帮助大家认识和解决问题，根据情况设立主题培训内容。

鼓励自主学习：为充分满足员工的个性化培训需求，支持员工参加社会学习。根据员工 需求和自身职业发展，在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，大力支持员工参

加

社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面的各类专

业

或专项培训。

户外拓展训练：商学院每年组织至少两次管理层员工户外拓展训练。 2、

培训输出 培训输入 培训执行 第三章 商学院内部讲师选拔评审及培养

持续不断培养人才的基本战略，重点进行内部讲师队伍的建设和培养。形成企业内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设与培养的三个步骤：内部讲师的选拔（设定标准和规范循环选拔的模式）；内部讲师的培养（成长路径和培养方式）；内部讲师的管理和有效激励

商学院培训流程

方案整体思路：

选拔 一、基本流程 二、原则 三、报名条件及要求 四、选拔形式 培养 一、内部讲师核心能力素质模型 二、成长路径 三、培养方式 管理和激励 一、管理 1、档案管理 2、学习与活动管理 二、激励 一、内部讲师的评审与选拔流程 1.选拔流程

评审方发文通培养与管成立评审委员颁发聘书及公组织报组织评委审核报名材组织现场评确定内部讲师名

2.内部讲师的选拔原则

内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等……）。 内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工）。

内部讲师所讲课题要结合公司发展，除内部积累的经典课题外，鼓励创新、鼓励引进。 3.内部讲师的申报条件

大专以上学历，在公司工作半年以上；

在团队管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面具备较为丰富的经验； 具有较强的语言表达能力和感染力； 有意愿和精力投入培训工作中；

愿意分享自己掌握的新资讯、新知识、新技能，愿意奉献自己的工作心得与经验； 公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。 4.内部讲师的申报方式及要求

人力资源预选设定课程体系及具体课题范围，在此范围内有授课经验或有相关知识储备的人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名

课程体系

序号 1 课程体系 专业管理类 要求 公司所需，具有推广意义 相关课题 6S、ISO系列、精益生产、阿米巴经营成本管理、营销管理等 职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力与情绪管理等 领导力、分权与授权、项目管理、目标与计划管理等 ERP、OFFICE办公、生产排产、工艺规范、网络使用技能、公文写作技巧等 2 职业化素养知识 与公司发展匹配，公司经营所需 3 通用管理 公司匹配的基础管理 4 专业技术类 公司所需，具有推广意义 说明：符合课程体系的工作经验分享也被纳入申报范围，鼓励具备优秀企业工作经历的人员分享其工作技巧与经验 有原创的专业知识课题，并有意向与他人进行分享的，可填写“内部讲师申报表”提交公司人力资源进行报名

申报人员所申报的课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源制作），核心内容不少于10张，内容必须体现整个课程的设计思路（大纲）、课程学习目标及评估方案等 课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效 5.内部讲师的选拔形式：

公司人力资源会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件的筛选（即初选） 课题不符合规定的或申报条件不够的直接筛除，并给予申报人回复； 人员条件及申报课题均符合规定的人员参与选拔（即终选）；

选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员根据标准（如表）评分；

内部讲师选拔评分表

评审项目 课程目标的明确程度 内容的针对性与实用性 培训课程 内容设计的逻辑性和系统性 教材内容丰富，表现形式多样 评估方案的有效性 授课方式 授课能力 课程的熟悉程度 语言组织与运用 配套资料 课件制作 学员教材 评分情况 最高分值 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 实际评分 试题 总成绩 5 评审意见：请在最终评审后打“√”。 胜任内部讲师（） 不胜任内部讲师（）尚需考察（） 评审员签字：_________________ 评审员全部评价“胜任”且平均成绩达到80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师；同一方向或相似内容的课程，同时入选，则再进行一次具体成绩的比对，择优录取； 终选落选的课程将被保留，与初选的保留课题进行汇总分类，由公司指派专人进行讲授，被指派的人员有义务熟悉该课题、组织备课并参与评审—即补充选拔；

补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同时奖励补充选拔课程的原创人（建议每课件100元）；

每年进行一次内部初级讲师的集中评审工作，时间定于每年3月。 6.内部讲师的核心能力素质

确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准

在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准，作为讲师定级的依据（表五）

评估问题 分值 1分 分享意愿 2分 3分 1分 进取心 2分 3分 1分  有表现欲，喜欢在众人面前演讲  乐于主动告知他人自己掌握的新资讯、新知识、新技能  乐于主动分享自己总结提炼的经验或心得  讲义完整，基本结构清晰，讲解内容饱满流畅  讲义准备充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当  主动听取意见，不断评估自己的授课情况，并作出调整  知识和案例丰富，新鲜，总结精炼  案例、视频、故事安排充分得当，追求完美  仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不妥之处）  站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意  肢体语言运用合理；授课清晰流畅，易于理解  能影响学员的思路和掌控现场气氛（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）  现场能感受到其独特的人格魅力（例如亲和、威严、幽默等）  可以轻松地带动现场气氛，能有效影响学员的情绪和思路，并产生强烈的吸引力 描述 感染力 2分 3分 1分  培训准备能够应对变化，调整培训内容  培训过程中，对学员的提问、要求能够应对得当  很好的掌握授课内容，并能随时根据新要求做出重点调整  能很好的应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织授课语言  临场应变能力较强，能够灵活的根据不同的受众人群及时调整培训方式与方法  对新信息的掌握与反应非常迅速，并能及时结合实际调整授课方案  课程内容结合公司情况  有能力针对公司经营需要开发培训课件，培训内容与公司需要结合度较高  善于进行需求调研，能够很好的把握公司战略，开发相关课件  培训课件体现思路、方法，能很好推动需求点问题的解决  课件内容逻辑清晰  能够对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑  无论讲义还是现场语言都体现流畅的逻辑性  培训方法运用得当，可成功的将课程的逻辑思路展现，并易于学员接受，取得良好效果 应变能力 2分 3分 1分 需求把握 2分 3分 1分 逻辑分析 2分 3分 评分标准：初级：6-8分 中级：9-13分 高级：14-18分 二、内部讲师成长方向

1、内部讲师分为初级、中级和高级三个级别：纳入讲师队伍的人员即为初级;

2、讲师级别的晋升：采用挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战高一级别

3、内部讲师评级机制： 4、流程 评级通组织报资质及绩效审组织现场评颁发证书及公5、晋级条件：原则上只允许逐级晋升，不可跳级

序号 指标 初级/中级培训讲师经验 上一年度授课时间累积 上一年度培训效果评估成绩 报公司备案的自主开发的课程 评审委员给出的晋级评分 满足如下条件可晋级中级讲师 初级讲师——中级讲师 1年以上 不少于20学时 均分≥80分 不少于2门 9-13分 满足如下条件可晋级高级讲师 中级讲师——高级讲师 1年以上 不少于30学时 均分≥85分 不少于4门 14-18分 评审委员给出成确定晋级名1 6、晋级评审形式

A. 人力资源每年年底进行讲师年度考核（根据晋级指标进行考核），考核结果满足晋级条件的讲师， 人力资源通知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审;

B. 晋级评审还可不定期进行，讲师满一年后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人力资源组织评审.

C. 申请晋级的讲师需提前准备5-10分钟的述职PPT，核心内容体现授课方面的业绩; D. 评审委员根据讲师现场述职进行晋级评分，经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别.

三、 内部讲师培养方式

1、TTT（视觉化引导）培训：每年组织不少于5次

2、讲师基本技能技巧培训（如授课台风、身体语言、互动等）：授课与现场训练结合；课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。

3、组织专项课题的培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等 4、知识交流会：定期开展各种知识交流会，共同研发新课件 四、内部讲师的管理和有效激励 1、内部讲师的管理

A. 人力资源根据年度培训计划统一安排内部讲师的授课计划，内部讲师有义务遵照执行，人力资源定期抽查、评估与跟踪；

B. 内部讲师及其主打课程定期公布，各子公司、部门可根据工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源进行协调与安排；

C. 公司内部培训的课题如涉及内部讲师授课范围的，由人力资源统一安排内部讲师讲授，内部讲师授课范围暂不支持的内容授课人可由公司安排；

D. 内部讲师负责参与公司年度培训需求调查、培训计划的制定及年度培训效果评估、总结等工作，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系。

2、建立内部讲师基本档案：内容包括基本概况、专长、课程、评审时间、评审成绩、等级等；

3、建立内部讲师授课档案：内容包括授课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；

4、内部讲师所讲课程档案：课件（PPT），教案，试题及评估方案均需在人力资源备案； 5、定期组织专业学习，组织评审评定，组织相关活动，并统计参与情况；内部讲师的精品课程进行定期宣传，利用板报、新闻、通知、知识管理等多种形式。 6、内部讲师的降级及退出机制

内部讲师年度进行考核，考核结果不符合相应级别标准的将予以降级，初级讲师不符合标准则自动退出讲师队伍。降级或退出的人员如需再次加入或升级仍旧参见评审及评级机制进行办理。

序号 指标 初级/中级培训讲师经验 上一年度授课时间累积 上一年度培训效果评估成绩 报公司备案的自主开发的课程 年度考评人评分 初级内部讲师标准 工作满半年 不少于5学时 均分≥70分 至少1门 评审员的胜任意见 中级内部讲师标准 1年以上 不少于20学时 均分≥80分 不少于2门 9-13分 高级内部讲师标准 1年以上 不少于30学时 均分≥85分 不少于4门 14-18分 1 7、内部讲师的有效激励 授课津贴：

时间 工作时间 业余时间 初级 已备案课程 未备案 30元/学时 20元/学时 50元/学时 20元/学时 中级 已备案课程 未备案 60元/学时 20元/学时 80元/学时 20元/学时 高级 已备案课程 80元/学时 100元/学时 未备案 20元/学时 20元/学时 内部讲师人均每年可享受200元的资料购置费，用于培训讲师课件资料准备、收集。 年终评优设立“优秀培训师”奖项，内部讲师可参与此奖项评优，获得与其他奖项同等的殊荣

优先参加公司内与本职工作相关的各项培训

所有商学院培训委员会的组员，均为按要求参加培训讲师选拔。

第四章 培训需求管理

为有针对性的培训，且提升培训有效性，深入了解特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，制订培训需求管理。 一、培训需求分析

1. 员工的需求：主要根据员工个人职业生涯规划和员工具备知识技能等。

2. 公司的需求：一是公司发展战略和发展计划和目标，了解企业未来5年内的发展计划，如：计划会产生人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发现员工产生不良绩效的原因，如果这些原因是由于员工自身原因产生，就需要寻找员工还缺少什么，找到员工的不足或缺失；三是岗位任职资格要求（既：岗位胜任素质模型）。四是招聘产生的需求，主要调查范围主要是公司领导层和管理层。

3. 市场需求：特指市场需求和客户需求，客户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才需求的满足由人才市场供给决定。了解客户需求，就了解公司未来需要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足。

二、培训需求调查

1、培训需求调查步骤：查找绩效差距；寻找差距原因；确定解决方案；人员分析之人才素质模型（1.员工的知识结构；2.员工年龄结构；3.员工能力分析）。 2、调查分类：

根据时间分：分为年度培训需求调查和临时培训需求调查。 根据范围分：分为公司培训需求调查和各子公司培训需求调查。 3.调查时间

年度培训需求调查一般在每年11月（各类时间，需要看集团整体上的安排)第一个工作周发起，并于12月第二个工作周完成。（商学院建立初培训需求由公司统一安排） 临时培训需求调查，根据需求原因确定调查计划，并按计划阶段性推进。一般应在一个月内完成。 4.调查范围

年度培训需求调查：一般在全公司范围内进行，但分部门进行。 临时培训需求调查：根据培训需要，选择代表性人员进行。 5.调查方式

问卷式：制定符合当次调查要求、统一的调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行统计分析。

访谈式：根据当次调查要求制定访谈提纲，选择要访谈的样本人群，约定访谈时间，根据访谈结果，整理汇总成调查结果。

查阅式：根据当次调查要求，选择需要被查阅的资料范围，制定需要查阅的绩效考核记录、奖惩记录、学习记录等。如分析绩效不佳的问题所在，原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

一般应将至少两种方式结合使用，以增加调查的有效性。 6.调查结果应用

由公司发起的年度培训需求调查，最终形成《公司年度培训需求调查报告》，并根据该报告制定《公司年度培训计划》。培训需求调查过程中所获得的资料，及调查报告，作为培训档案保存，按公司档案管理要求操作。

第五章 商学院课程研发

一、商学院课程开发准则及范围

总体准则为有利于传递公司经营方向、统一意识、更新知识和提高能力；有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。

商学院课程开发范围：中高层管理人员培训课程、基层管理人员培训课程、新进人员培训课程、在职员工培训课程 1、

中高层管理人员培训课程

知识培训：公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策等； 管理技能培训：领导技能提升培训、团队建设、管理沟通、目标管理与控制、激励管理等；

中高层管理培训：人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目标管理、教练管理等。 2、基层管理人员培训课程 管理知识

a. 监督管理的任务、责任和权限； b. 工作标准化与全面质量管理； c. 人际关系与沟通协调； d. 员工考核与激励；

e. 团队管理及新时代员工管理等 管理工作的实施 a. 如何进行人员调配；

b. 如何对下属进行评价和奖惩； c. 如何进行革新改进等。； 3、新进人员培训课程 公司发展历史及愿景

介绍公司的经营历史、宗旨、规模和发展愿景，企业文化、价值观和目标。让新员工了解公司提倡什么、鼓励什么、追求什么；激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献； 公司的规章制度、岗位职责和行为规范

使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。职业道德、环境秩序、作息制度、、仪表仪容、着装等的要求。 公司内部的组织结构

使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉（根据新员工岗位层次不同，培训深度不同）； 业务培训

使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工的市场意识；

新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。 4、在职员工

a.资格/上岗证培训； b.技能提高培训； c.新技术培训；； d.素质能力培训； f.其他培训。 二、课程开发立项 1、《年度培训计划》

以公司培训课程开发范围为指导，编制课程开发工作计划，列入公司《年度培训计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，

视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。 2、课程开发项目实施计划

项目责任人拟订课程开发项目实施计划，计划应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经公司审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。 三、课程开发成果

课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训委员会验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、考题集等内容： 1、教材（讲义）、教学大纲、习题集

教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、

教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。所有课程开发项目，均应按照要求，单独的习题集。 2、成果验收

课程开发完毕，培训委员会组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；

验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。 3、课程开发难度系数

课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开

创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。 四、课程开发激励

每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励200-1000元。

第六章 培训档案管理

公司人力资源负责建立公司培训各类档案，主要内容有： 一、商学院培训档案

1、需求分析与计划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作计划、月培训工 作计划、年度培训绩效分析报告；

2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料； 3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等；

4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；

5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各子公司培训激励记载等文件资料。 二、讲师档案

培训委员会建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。