关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

最终设计结果准确与合理的重要保障。因此，业务流程评估和细化可以而且也有必要另行成立一个客观公正的项目管理团队来完成，并且应给予这个团队足够的时间与资源。

作业成本法的推行对于企业的每个员工来说都是一个全新的事物，打破了他们心中传统的成本观念与管理模式。企业领导应充分重视员工在这一转变中可能遇到的困难，通过丰富、灵活的手段促使每位员工更好地理解与运用作业成本法。作业成本管理在推行的过程中，必须先经过相应的企业内部培训，经过企业内部有效的培训以及人力资源的有效重新整合，以实现执行力核心、并在全员基本理解的基础上才可以有效实施。同时为了便于员工对于作业成本管理的有效适应，可以在适当的部门接口处设置一点回旋空间。

四、作业成本管理的应用

一般来说，作业成本管理与企业战略规划、企业财务预算、绩效管理等其他管理要素需要共同构成一个完整的企业管理体系才能充分发挥作业成本管理的作用。

在生产管理决策方面，由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊，通过对产品成本的正确核算，管理层能够得到各个产品线真正的收益率。对于收益率无法达到要求的产品线，可以考虑退出，将资源投入收益率较高的产品线，或者通过提高产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。因而，能够为企业的预算制定、平衡分数卡、财务报表提供更为准确的数据，全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。通过实施作业成本管理企业可以获得各项主要业务的成本数据，这些客观公正的数据可以用来作为企业进行绩效管理的数据来源，从而有效地支持企业进行绩效管理。

由于进行作业成本管理需要分析每项作业服务的产品及其耗用的资源，使企业能够识别出那些高成本、无附加值的作业与高成本、有附加值的作业。对于前者，可以停止该类作业，减少资源的浪费；而对于后者，则可以进行业务流程的深入分析与重组，使作业的价值与成本相匹配。此外，通过作业成本管理，企业还能够清楚地掌握资源使用状况，更好地在企业内部调配资源及从外部获取资源。

在一个产品的市场管理中，有些客户不但交易量大，而且需求量平稳，更重要的是其对产品及服务的要求并不高，这些客户的管理成本自然就很低；而有些客户交易量虽然大，但需求量波动也比较大，对产品及服务要求苛刻，对销售工作也不配合，并经常会有一些鸡毛蒜皮的投诉行为，因此企业需要投入更多的人力与物力对该类客户进行销售服务的维护工作，这些客户的成本自然就很高。因此通过作业成本法的分析与实施，可以有效地帮助市场部门作出相应的决策：对收益贡献率高的客户可以适当增加成本去争取、维护，对于收益贡献率低的客户可以进行适当的取舍，改变工作方式、降低成本，直到使该类客户的收益贡献率达到应有的水平。

总之，作业管理成本是以作业成本信息为基础的成本管理，已在越来越多的企业中成功地应用。在应用中有以下几点需要我们注意并加以改进。首先，在作业分析中，要注重重点作业的分析，重视作业之间的协调和优化，从而降低总成本；其次，应重视价值链的扩展，进行总体价值链分析；再次，在企业决策时不单只考虑成本因素，而应考虑多种因素，以期实现多个目标。

关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

周淑清　　重庆三峡学院经济贸易系

全面预算管理始于２０世纪２０年代的美国，近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等，使得这项工作达不到预期的效果。

一、企业集团与全面预算管理

企业集团是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力（如产品、管理、人才、市场网络、品牌等）或者综合能力控制下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

二、我国集团型企业全面预算管理失效原因分析

１．企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。

２．预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

７５《商场现代化》２００５年１２月（下）总第４５３期

经营管理

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

３．全面预算松弛，预算指标有效性差

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。

４．缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到２０％，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

三、集团公司有效实行全面预算管理的措施１．树立正确、科学的全面预算管理理念

企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获

利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

２．实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。

３．采用基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性原则与弹性原则

人是全面预算的制定者，全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等。使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。

４．构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

《商场现代化》２００５年１２月（下）总第４５３期

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