全球化战略阶段海尔集团营运资金管理模式分析

全球化战略阶段海尔集团营运资金管理模式分析

一、案例简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌.海尔在全球已建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团作为全球化企业中大型跨国公司的典范，其营运资金管理模式一直作为理论界研究的对象和实务界学习的楷模.在名牌战略和多元化战略阶段,海尔集团公司营运资金管理局限于财务部门，未能实现和业务的有效结合.自1998年以来，海尔集团公司进行了“市场链\"流程再造，营运资金管理由单一的财务部门发展到财务部门与业务部门相结合,管理目标相应由单个营运资金项目周转最快发展为企业内部营运资金项目的协调周转最优.2007年开始的“信息化”流程再造,进一步强化了海尔集团从供应链整体利益出发进行营运资金管理的做法,扩展了国际化营运资金管理模式和方法应用的范围。

二、海尔集团全球化战略导向

（一）海尔集团全球化战略的风险分析

全球化意味着世界经济中各国的经济开放度增加，相互依赖关系的加深，它强调生产要素在世界范围内的自由流动和合理配置，从而实现经济上的世界一体化。跨国公司作为经济全球化的重要载体，其国际化程度进一步加强，极大地推动了分工、生产、资本、交易、服务、技术和管理的全球化发展。

全球化企业与其他企业相比，其营运资金管理环境和影响因素更为复杂。全球经济的

波动都会对企业的营运资金产生直接或间接的影响，营运资金管理的风险程度也会更高.与之相适应,全球化企业的营运资金管理具有更大的不确定性和复杂性，面临的风险主要包括贸易环境风险、金融风险、商业风险、政治风险等等。

（二）全球化战略阶段海尔集团营运资金管理难题

为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,实现其三步走—-“走出去、走进去、走上去”的奋斗目标，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后，进入了第四个发展战略创新阶段:全球化战略阶段。全球化战略是在每一个国际的市场创造本土化的海尔品牌全球化战略阶段海尔集团面临诸多风险导致其营运资金管理具有一定的复杂性和不确定性。具体表现在:

1。销售渠道的触角延伸至海外，由此形成营运资金管理的跨地域性,对企业营运资金管理的远程控制能力提出挑战.营运资金管理受瞬息万变国际环境的影响，变得更为复杂；

2.在全球化的战略背景下,企业面临着来自各个地区、不同国家竞争对手的威胁,商家对供应商和客户资源的争夺日益激烈，竞争力量及市场份额对比关系时刻处于变化之中，致使企业销售规模带有较大的不确定性，要想在国际市场扩大销售份额，站稳脚跟是一件非常难的事情，具体而言，应收账款难以收回，影响资金流的运转，使得营运资金周转缓慢， 拓国际市场步履维艰.这就要求提高企业整体反应速度，从而增强企业的市场适应力和竞争力.

针对全球化阶段营运资金管理所面临的挑战，海尔集团以战略制胜,将基于渠道管理的营运资金管理思想进一步落实,及时调整营运资金管理策略以适应全球化阶段营运资金管理的需求.

1.海尔集团一直把战略摆在首要位置，并在不同的时期制定出了符合实际而又高瞻远瞩的战略，使得海尔的各项发展在有条不紊中快速前进。全球化战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢，从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。新的战略阶段,海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一信息化日清\"；全球化背景下，海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越；迅速反映、马上行动”升级创新为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”。海尔集团在全球化战略阶段，把战略目标摆在首要位置，总结出一套自己的营运资金管理模式。

2.基于渠道管理的营运资金管理思想.在“市场链”流程再造的基础上，海尔集团的营运资金管理突破了财务部门的边界,将业务管理和资金管理进行了有效整合,从原来单纯的财务部门营运资金静态管理发展到业务财务各部门对营运资金流转环节的全方位动态管理，借助供应链手段以终端订单驱动生产和釆购，缩短营运资金周转期并合理控制风险的同时压缩各渠道中占用的营运资金，从根本上提高营运资金管理绩效。

三、全球化战略阶段海尔集团营运资金管理目标

“零营运资本”(zero working capital， ZWC）的提出与应用,对营运资金理论的研究产生了深刻的影响。“零营运资本”的理念是通过高质量的流动资产——尤其是应收账款和存货等占用的管理和控制，首先实现最低水平的流动资产的占用,然后再实现在流动资产上的零投资。

海尔对营运资金管理提出了“零营运资本”的目标，即在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金占用趋于最小的管理模式。“零营运资本管理”强调的是资金的使用效率，即将营运资金视为投入的资金成本,以最小的流动资产投入获得最大的销售收益。

海尔在1998年就在中国市场率先实行“现款现货\"。在当时的形势下没有一家企业认为有必要这么做,也遇到了很大的阻力，但海尔还是坚持了下来，仅这一做法,在这次金融危机到来之际，就避免了很多损失。2008年7月，海尔在现款现货的基础上，又提出防止“两多两少\"（即防止库存多、应收多、利润少、现金少）。具体措施就是探索“零库存下的即需即供”，取消仓库，推进按定单生产，有效避免了存货的贬值。

四、海尔集团营运资金管理的总体策略

海尔集团营运资金管理的总体策略是从企业内部挖掘潜力,强化营运资金管理；改善外部环境,加强与金融机构合作，增强企业融资能力,防范财务风险。海尔集团营运资金管理在全球化战略下，积极落实零营运资本的营运资金管理目标，着力从业务流程再造、组织结构改革等方面提高营运资金管理的绩效，效果显著。

在“市场链\"流程改造中，海尔将金字塔式的直线职能结构变为扁平化、信息化和网络化的市场链流程,于1999年成立了物流、商流、资金流三个推进本部，形成“多事业部+单采购中心+单配送中心+单结算中心+单营销中心+分公司\"的组织结构。2007年企业应全球化战略之需进一步进行了“信息化”流程再造，与IBM一起推动财务服务共享服务中心的建立，主要包括政策及评价中心,现金池中心，流程中心，全球AR中心，全球AP中心，风险管控中心，有力的支持了全球业务，提升了企业竞争力。

在全球化进程中，海尔逐渐建立起“倒三角\"的组织结构，使一线员工直接面对市场终端需求，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。这种“倒三角\"式的组织结构为“虚实网结合的即需即供”的运营模式提供了支持，在此运营模式下，经营活动从客户需求开始，到产品企划、订单预测、客户下单到原材料采购生产配送销售售后服务，这种运营模式提高了供应链的响应速度，在“速度制胜”的全球化竞争中获得优势，从根本上提

高营运资金管理绩效，减小了全球化所带来的风险。

海尔集团提出了财务公司这一模式，即营运资金的集约化管理.就是把企业的财务资源统一配置和管理，从源头上解决各部门在流动资金和财资源配置间的割裂问题，从而推进财务管理集约化。财务公司是资金流的金融载体，是提高资金使用效率、降低成本的金融工具.2002年，海尔成立财务公司,有效调剂了集团内部各企业间的资金短缺，并进行优化配置，有效激活了闲置的资金和沉淀资金，满足了各成员单位在发展中的融资要求，实现了集团对外“零”贷款，并相应地节约了集团大量的资金成本.财务公司为海尔集团营运资金的优化管理做出了极大地贡献.海尔财务公司管理着集团内500多家分公司的资金账户,这样就实现了集团“一个账户”的资金管理和控制模式.

五、海尔集团营运资金的具体管理策略

在基于以上企业战略、营运资金管理目标以及相应的业务流程再造的基础上，海尔集团具体的营运资金管理策略是营运资金管理绩效不断攀升的直接途径。

近年来，美国企业逐渐关注供应链管理对营运资金管理的影响，倡导将营运资金管理转向以供应链的优化和管理为重心。20世纪末以来，海尔通过业务流程再造（1998年海尔集团公司进行的“市场链\"流程再造和2007年开始的“信息化”流程再造）、分销渠道整合、优化供应链等举措，真正实现了财务业务的一体化。特别是迈向全球化品牌战略新阶段之后，以定单信息流为中心，在建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络的基础上,通过实施寄售制、模块化、海外“大客户直销直发”和出口信用保险、应收账款保理、全球现金池等基于渠道管理的营运资金管理模式，实现了“虚实网结合的零库存下的即需即供\"、海外销售间接现款现货以及营运资金最大限度的集约利用等目标，在保障全球化品牌战略稳步推进的同时,实现了营运资金管理的“零营运资金\"的良好绩效.

（一）应收账款管理

1.集中授信、统一管理

海尔集团在20世纪末飞速发展，销售收入由1997年的168亿元增长到1998年268亿元、1999年的406亿元，但是集团由于实施单独授信、分散管理的客户订单管理模式，销售管理混乱,坏账快速增加，耗烛了集团大量资金。为此，海尔集团在“市场链\"流程再造中实行集中化的订单管理模式，由1999年成立。的海尔工贸公司统一管理销售，对分销客户统一进行信用评估，根据客户的信用状况，将其分为预收款客户、现销（直销）客户和应收款客户,并进一步根据应收款客户的信用等级给予不同的信用水平，将应收款管理与客户的信用等级结合起来，改变了过去同一客户经销不同产品时信用标准不同的散乱局面,也使供销双方的账务往来变得更加明晰,大大减少了应收账款账目混乱而导致的呆、坏账损失，也提高了有效订单与应收账款的比例以及现金流预测的准确性，成品存货的流转也更加顺畅。

2。全球客户资金运营支持

应收账款不能及时回收，甚至成为坏账，重要原因之一便是客户资金运营能力水平较低，现金流紧张。海尔集团为保证应收账款的及时回收,在与分销商等客户合作共赢的基础上，为其提供营运资金解决方案.例如，海尔意大利空调合资企业资金紧张,对青岛总部应付账款周转率较低，海尔集团积极与其沟通协调，对其营运资金周转进行合理规划，向其提供贸易融资解决方案，在提高其营运资金管理绩效的同时,加速了集团应收账款的收回。

3。应收账款保理等金融业务的应用

应收账款保理业务是当今应收账款管理的重要创新之一。海尔集团国际客户多为世界500强企业，客户付款周期较长但信誉较高，海尔集团利用国际资本市场，广泛开展应收账款保理，加速了海外销售的资金回收。在国内，2001年便与招商银行等合作，开展国内应收账款保理业务，并利用招商银行网上国内信用证业务等，将国内信用证作为银行承兑汇票的替代品应用于集团下，客户对集团的支付结算，安全、快速、高效地将应收账款变现,减少了集团现金短缺。

（二)存货管理

在家电行业买方市场主导、卖方市场激烈竞争的环境下,存货积压将占用企业大量资金,限制企业规模扩张,影响企业竞争力的提升。海尔集团以客户需求为导向,不断整合供应链，协调集团内部和节点企业之间的业务流程,减少集团与最终顾客之间不必要的环节,以有效订单拉动供应链资金流、物流、信息流运转，积极推动存货管理模式创新，存货管理也成为国内企业创新模式应用的典范。

1.直销直发模式

直销直发模式要求直接营销到位,直接发运服务到位。海尔集团积极进行渠道关系整合，与经销商合作，共同参与市场需求分析和预测。同时不断进行物流组织、运营体系的改善,提高客户需求响应速度，按单交货、按单配送,并与制造环节有效“咬合”衔接，提出“车等货”等概念，实现产品下线直运，减少制造与配送之间的非增值环节，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，实现PTD （Product To Door）门到门配送，极大地提高了成品存货的周转效率，降低了库存资金占用。

随着集团与经销商合作关系的深化，集团推出了BTC模式，BTC （BusinessTo

Customer）模式指海尔集团与经销商实现信息平台对接后，改变将产品从海尔生产线运输到销售客户，再由销售客户送达客户的物流模式，从销售终端客户传送来的客户订单要求在产品下线后直接将产品送达这些客户.该模式的应用节省了海尔集团与经销商大量的人工成本、仓储成本，同时减少了途中质量损失，有利于营销渠道产成品周转。

电子商务己经成为当代市场竞争的重要平台,2000年,海尔集团在国内家电行业率先开发应用了 B2C、B2B电子交易平台，通过电子交易平台,集团能够更直接地了解客户需求,以有效订单拉动集团采购、生产等业务流程运转,加速了存货的流转，减少了存货无效资金占用。

2.供应商管理库存模式（VMI模式）

供应商管理库存模式指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。在供应链库存信息共享的基础上，供应商负责维护客户的库存水平并快速满足用户的库存需求,进而提高供应链对顾客需求的响应速度。经过持续的供应链改善,海尔集团在营销、采购渠道均成功实施了 VMI模式,极大地提高了供应链整合能力，降低了库存成本，减少了资金占用。

在营销渠道,海尔集团2003年起全面推动大经销商联网工程，与武汉中商集团、济南三联家电等大经销商共享销售、库存信息,推行VMI管理模式，提高了海尔集团对市场需求的预测能力，减弱了“牛鞭效应”的影响，由此实现了海尔的一站式配送，产成品库存周转速度提高近3倍，降低了在产成品库存上的资金占用,经销商库存管理绩效也得到提高。在釆购渠道原材料需求、库存信息共享的基础上，海尔集团广泛釆用寄售制（VMI模式主要包括快速响应、连续补货、寄售制、第三方物流模式等，其中寄售制是一种完整意义上的供应商管理库存方式,指供应商在用户的仓库，代表用户执行存货决策,管理存货并拥有存

货所有权,目前海尔采购渠道应用比例达到98％以上），海尔集团以租金或免费方式将自身公用立体仓库租借给供应商，供应商根据海尔集团的采购需求配送、管理相应的库存，海尔物流则根据生产线广告牌的拉动，直接从公用立体仓库提取，并在原材料扫描上线后确认债权债务关系的发生.这大大削减了集团原材料库存，构筑起JIT采购平台，也推迟了应付款项的确认，极大的提高了营运资金管理绩效。

3。模块化管理

模块化指通过每个独立设计并且能够发挥整体作用的更小的系统来构筑复杂的产品或业务的过程。海尔集团为应对技术的日益复杂性、单件小批量生产成本上升、顾客需求多样性等问题,不断推动采购、设计、生产的模块化建设，积极构建模块化的组织架构，推动供应链节点企业合作开发，提高供应商、经销商模块化管理参与程度，降低渠道各方库存资金占用。在模块化设计、生产阶段，海尔集团将所有业务（包括产品的零部件）划分为变动需求和不变需求两部分,不变需求部分即为模块化部分，通过渠道各方分作,逐渐增加模块化部分所占比重，以节约设计生产费用，压缩生产周期，提高顾客需求的响应速度，实现个性化市场下的髙效营运资金管理.在模块化釆购环节,则推动原材料和供应商模块化管理,区分长周期物料和短周期物料,短周期物料可直接利用寄售制实现分时序供货，降低原材料库存，而对于长周期物料，则进行零部件标准化设计，选择优质模块化供应商统一采购，利用供应商先进的库存管理技术实现标准化的寄售制采购，降低原材料库存,减少采购环节的资金占用。

4.JIT制的全面应用

JIT制指根据订单要求的产品数量拉动供应链适时采购、生产和配送，旨在削减库存，消除供应链库存资金浪费，提高生产效率和效益，满足市场小批量多样化的市场需求,是一

种追求零库存的库存管理和控制方式。

在生产环节，海尔集团在订单驱动下,不断进行生产模式的创新改善，即需即产,提高生产的自动化、标准化水平。 开展“定单零延误工程”，推动在产品在集团内部的高效、快速流转，同时平衡全年生产能力，以满足订单旺季的顾客需求。由于提高了生产环节对顾客需求的响应速度，在产品等在企业内停留时间大大缩短,并且在准时制生产下，企业不再储存大量成品以备销售短缺，因此大大减少了资金沉淀，提高了营运资金周转速度，提高了资金使用效益.

在采购环节，在供应商资源整合的基础上，海尔集团通过搭建并推行公平、互动、双赢的采购协作平台，这样一来所有供应商均可以在网上接收订单，并通过网络手段查询计划与库存的状态。海尔集团不断缩减原材料提前交货期，变月下单为周下单、日下单，甚至时下单,而且限定原材料交货期、供应商车位以及库存停留时间等并严格执行，加快原材料与零部件的流转，压缩原材料和零部件空间占用与时间占用，库存管理绩效得以提高。另外，在营销环节，海尔集团不断推动成品配送JIT体系，与直销直发模式相配合，极大地加速了成品库存周转。

5。供应商质量与数量管理

为了尽量削减原材料资金占用以及相关费用，海尔集团从1998年开始优化供应商网络，改变原来的供应商体系，淘汰原材料质量、交货提前期、价格等方面考核不合格的供应商,目前海尔供应商稳定在1000家左右。同时,提高国际化供应商（国际化供应商指能够参与到产品前端设计与开发的供应商）以及世界500强企业在供应商中的比重，通过强强联合提升双方的营运资金管理绩效。另外,海尔集团对供应商进行持续性地监督，根据供应商供应材料的质量、价格、交货实力等动态分配采购配额，供应商通过信息平台可以查询

自身的供应数量，而采购价格则是通过网上招标确定，对持续性考核不合格的供应商削减配额直至将其副除。通过加强供应商质量管理、控制供应商数量，海尔集团为其它存货管理模式的有效实施奠定了基础，促进了海尔集团营运资金管理绩效的提升。

（三）应付账款管理

推迟应付账款支付是企业提升营运资金管理绩效的重要措施,但是推迟支付往往会增加企业与供应商的不信赖关系，甚至导致供应链关系的破裂.如何在推迟自身支付的同时,也满足供应商资金需求成为企业营运资金管理的重要内容，海尔集团通过利用自身的财务公司和金融机构的良好合作关系，不断推动采购渠道贸易融资，信用证结算方式、付款保函、进口押汇等贸易融资方式得到广泛应用。

1。供应商应收账款质押

海尔集团为解决供应商的融资难问题，以供应商对海尔集团的应收账款为质押向供应商进行融资，既保证了自身应付账款的推迟结算以及“零营运资本”目标的实现,又提高了自身资金使用效益，增加了财务收入。

2.付款保函（Payment Guarantee）

付款保函指商业银行应客户的申请开立的有担保性质的书面承诺文件,一旦申请人未按其与受益人签订的合同偿还债务或履行约定义务时,由商业银行履行担保责任。为优化结算，提高资金效益，海尔集团充分利用银行资源创新结算方式，釆用付款保函等付款方式延长结算周期。

3。进口押汇

进口押汇指进出口双方签订买卖合同后,进口方请求进口地某个银行向出口方立保证付款文件，大多数为信用证,然后,开证行将此文件寄送给出口商，出口商见证后，将货物发送给进口商，这样进口方可以延长付款期。海尔集团与中国银行合作，利用中国银行全球终端资源，集团青岛公司、美国海尔公司、中国银行纽约行、山东分行以及供应商五方共同签订授信协议，中国银行纽约分行可以通过山东行付备用信用证,这样海尔集团海外定单的国内原材料釆购付款就可以延长，从原先的10天延长到120天，有利于实现“零营运资本”的目标，提高集团本身的使用效益，同时也保证了资金结算的安全。

(四）现金管理

1.现金池

目前名义现金池已经成为国际上集团现金管理的主流模式之一.海尔集团在2002年成立财务公司后便积极构建集团本外币现金池,通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度。根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量,有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置和沉淀资金，降低集团外部融资规模，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求,实现了集团对外流动资金的“零”贷款，提高了理财活动营运资金管理水平，节约了大量资金成本，利于“零营运资本”目标的实现。通过资金日结算预算的信息化管理，实现结算预算到期系统自动提示、超期自动报警和结算完成自动核销，实现了资金结算与管理的体系化、流程化和自动化，保证了结算的客观与透明，并为海尔对资金进行事前预测以及对每日现金流量进行实时监控以及现金池管理提供了良好的系统和平台，有助于了解海尔各个公司和集团整体现金流和资金余额情况，及时发现和解决现金差异，确保集团现金流的健康与整体平衡.

2.全球资金电子结算模式

进入国际化阶段以后，海尔每年全球资金吞吐量已达到上千亿元，日平均相互结算达到了数亿元,为了保证资金结算的安全、效率和准确，为国际化发展提供了强有力的全球资金保障和支持，资金流推进本部对全球金融网络资源进行重新整合，创新搭建了全球资金日结算预算管理体系，实施全球资金电子结算模式。即以定单为中心，定单系统自动根据定单金额、定单日期等情况生成每天的结算预算，并根据各环节的资金使用情况制定相互间合理的结算周期，将资金滞留在各环节的时间量化为可控制的标准。

通过资金日结算预算的信息化管理，实现结算预算到期系统自动提示、超期自动报警和结算完成自动核销，实现了资金结算与管理的体系化、流程化和自动化，保证了结算的客观与透明，并为海尔对资金进行事前预测以及对每日现金流量进行实时监控及现金池管理提供了良好的系统和平台，有助于了解海尔各个公司和集团整体的现金流和资金余额情况,及时发现和解决现金差异，确保集团现金流的健康与整体平衡。

六、根据影响因素的权变

根据外部市场环境和内部管理环境的变化，营运资金管理策略和方法应相应进行权变，以最好的实现营运资金管理目标。海尔从1998年开始的现款现货，到2008年的取消仓库，从业务流程再造到最近提出的“零库存下的即需即供”，从最初的国内营运资金管理到目前的全球营运资金管理，从之前的企业内部营运资金管理到打破企业边界的供应链营运资金管理和供应链融资等,海尔根据不同的战略发展阶段、不同的组织和流程、不同的市场环境采取不同的营运资金管理策略。

七、案例启示

全球化企业营运资金管理的风险与机遇并存，海尔集团在金融危机期间成功规避营运资金管理的全球化风险，保障资金链的顺畅高效运行，使得营运资金管理绩效在金融危机期间仍保持较好水平。究其原因，首要的海尔集团注重战略的指导地位，具有较为完善的风险管控体系。在现金为王的金融危机时代,海尔集团营运资金管理的中心和重心是资金，做好事前的风险管控预警，强调零风险，使得营运资金管理稳中求胜;其次是其基于渠道管理的营运资金管理思想即财务业务一体化的思想。在全球化的进程中要赢得一个客户的尊重很难，海尔集团始终站在对方的立场上，帮助供应商和客户解决问题，“财务帮业务”的营运资金管理思想使得成功化解一些营运资金周转的问题。

海尔集团在营运资金管理方面的成功经验为我国企业进行营运资金管理提供了有益的启示。海尔以零营运资本为目标，对供应链管理、渠道管理等模式进行创新、推进业务流程再造、组织变革，是对传统商业模式的扬弃。我国企业应结合自身实际情况，在强化信息系统建设的基础上，采用财务与业务相结合的营运资金管理管理模式，并根据企业的发展和外部环境的变化不断进行改进，有效应对全球化企业营运资金管理风险，以持续有效地提升营运资金管理水平，在全球化进程中保持不败之地。

案例来源:

［1]付洁芳．价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D]．兰州大学,2013．

[2］海尔集团企业文化中心，海尔人在海外——中国企业第一部海外运营实务[M］．青岛：青岛出版社,2007．

[3]孙健．海尔的企业战略［M]．北京:企业管理出版社，2002．

［4］孙莹．营运资金概念重构与管理创新［D]．中国海洋大学，2011．

［5]王竹泉，马广林．分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J］．会计研究，2005,(06)：28—33+95．

［6]王竹泉，孙莹，王秀华，孙建强,王贞．中国上市公司营运资金管理调查:2010［J]．会计研究，2011（12）:52-62+97．

［7］王竹泉，孙莹，祝兵．全球化企业营运资金管理模式探析——以海尔集团为例[J］．中国科技论坛，2011，(08）：56—61+78．