一、人力资源管理的主要模块
1、人力资源规划2、员工招聘与配置3、绩效考评4、培训与开发5、薪酬 福利管理6、劳动关系
二、常有的人力资源部门组织架构是怎样的?
依据企业人力资源管理的不同样发展阶段，可分为：
1、初级阶段：人事行政部设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少许招聘工作。
2 、初级阶段：各个业务模块的组织结构已渐渐建立起来，企业人员一般处于 100－200人，这时人力资源部的平时性工作已由专人负责，如招聘工作、薪水核算等。
3 、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、核查、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。
4 、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、 人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、核查、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方向支持企业经营运作。人力资源管理工作渐渐成为支持支持企业战略发展的重要部门。
三、人力资源成本
（1）人力资源原始成本：
A．人力资源获取直接成本：人员招募、人员选拨、录取部署。
B．人力资源开发直接成本：上岗指引培训、职业生涯管理、培训教育。
C．人力资源开发间接成本：培训时期的生产损失、职业发展指导人员的时间 投入、组织内部教师的时间投入。 （2）人力资源重置成本：
A．人力资源获取直接成本：人员招募、人员选拨、录取部署。
B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理花费。
C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所致使的损失； 离职前离职者工作绩效的损失。 四、人力资源规划定义
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，依据其内外面环境的变化，展望企业将来发展对人力资源的需求，以及为知足这种需要所供给人力资源的活动过程。 五、人力资源规划的程序
1、采集相关信息资料2、人力资源需求展望3、人力资源供给展望4、确立
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人力资源净需求5、编制人力资源规划6、推行人力资源规划7、人力资源规划评估8、人力资源规划的反响与修正
六、招聘的观点
企业为了发展的需要，依据人力资源规划及工作解析，经过各种方式将有必然技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业必然岗位任职的过程。七、招聘需求信息产生的原由
1 、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其余部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。 2 、组织业务量的变化使得现有的人员没法知足需要。 3 、现有人力资源配置状况不合理。 八．选择招聘渠道的主要步骤
（1）解析单位的招聘要求。（2）解析招聘人员的特点。（3）确立适合的招
聘本源。（4）选择适合的招聘方法。
九、人员招聘的基本程序
1 、准备阶段。包含：招聘需求解析、明确招聘工作特点和要求、拟定招聘计划和招聘策略。
2 、推行阶段。招聘工作的推行是整个招聘活动的核心，也是最要点的一环，先后经历招募、精选、录取三个步骤。
3 、评估阶段。实时发现问题、解析原由、搜寻解决的对策，有益于实时调整 相关计划并为下次招聘供给经验教训。 十、招聘环境解析 (一)组织外面环境要素
经济条件组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会碰到外面经济条件的影响，招聘活动也不例外。
劳动力市场劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要要素。若是需要招聘的劳动力在市场上有充分的供给，那么招聘信息很简单就能吸引到足够多的申请者；若是劳动力争过于供则会使招聘活动变得相当困难，不易招聘到适合数目的求职者。
法律法规组织在拟定招聘计划和推行招聘录取工作中，一定充分考虑现行法律、法规和政策的相关规定，防备出现违犯相关政策法规的行为，也防备产品法律瓜葛，省得组织人力、物力、财力的不用要损失。
(二)招聘的内部环境
组织的战略规划和发展计划决定着组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一个重要要素。
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组织的财务估算也会影响人员需求。若是财务估算比较高，就有条件录取很多数量的人员，也能够支付较高的薪水，这样就可以招聘到更高素质的人员；若是财务估算收缩，就只好招聘较少量量的人员和支付较低的薪水。其他，组织文化、管理风格等内部要素也影响人员招聘工作。 十一、确立招聘的原则
1 遵守国家关于同样就业的相关法律法规和政策的原则； 2 经济效益原则； 3 因岗配人原则； 4 全面核查原则； 5 公正公开原则； 6 协调互补原则；
招聘到最优的人材其实不是最后的目的，而可是手段，最后的目的是每个岗位上用的都是最适合的人员，达到组织整体效益的最优化。 十二、内部招募的主要方法 （1）介绍法
A．可用于内部招聘，也可用于外面招聘。B．比较有效，成功概率大，但 可能会比较主观。 （2）通告法：
A．目的在于企业中的全体员工都认识到那些职位空缺，需要增补人员，使员
工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公正性，并有益于提高员工士气。
B．长处：在于让企业更加宽泛的人员认识到此类信息，为企业员工职业生涯
的发展供给了更多的时机，能够使员工走开本来不满意的工作环境，也促使主 管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。
C．能够以海报的形式，也能够在企业的内部网站上。适用于非管理层人员的
招聘，特别是一般职员的招聘。缺点是时间较长。 （ 3）档案法： （ 4）竞聘法。内部招聘优缺点：
1 长处：激发员工的内在踊跃性；迅速的熟习工作和进入工作；降低了招聘成本；保持企业内部的牢固性。
2 缺点：简单形成企业内部人员的版块结构；可能惹起企业高层领导的不团结 要素；缺乏思想碰撞的火花，影响到企业的活力和竞争能力；当企业高速发展时，简单以次充好；营私舞弊的现象难以防备；会出现涟漪效应；近亲发展会影响企业的后续发展。
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十三、外面招募的主要方法
（ 1）宣布广告。长处：信息流传范围广、速度快、应聘人员数目大，层次丰富，单位的选择余地大。 （ 2）借助中介法。
A．人材沟通中心：针对性强，花费便宜。但关于计算机、通信等专业的热点人材和高级人材招聘收效不太理想。
B．招聘洽谈会。能够节约单位和招聘者的时间。经过参加招聘洽谈会，单位
招聘人员不单能够认识到当地人力资源和素质和走向，还能够认识到同行业其余单位的人力资源政策和人力需求状况。但依旧很难招聘到高级人材。 （ 3）猎头企业。
（ 4）上门介绍法。即校园招聘。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕业生分派
办公室三种方法。适用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
（5）熟人介绍法。对招聘专业人材比较有效，不单招聘成本小，并且应聘人员素质较高。但简单在单位内形成小集体 外面招聘优缺点：
长处：1带来新的思想，新观点，增补新鲜血液，使企业充满活力； 略性人力资源目标的实现；3能够躲避涟漪效应产生的各种不良效应； 因为过分使用内部不可熟的人材；5大大节约培训花费。
2增强战
4防备
缺点：1人材获取的成本高；2可能会选错人；3给现有的员工以不安全感；4文化的交融需要时间；5工作的熟习以及与周边工作关系的亲密配合也需要时
间。
十四、招聘渠道的选择依据
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，因为招聘岗位不同样、人力需求数目与人员要求不同样、新员工到位时间和招聘花费的限制，决定了招聘对象的本源与范围，决定了招聘信息宣布的方式、时间与范围，因此也决定了招聘渠道的不同样。在招聘渠道选择上要能够综合解析各种招聘渠道的利害，确立适合不同样招聘对象的招聘路子。
（一）应选择适合招聘人员的招聘渠道 不同样招聘方法适用的招聘对象
（二）应依据单位和岗位特点选择招聘本源与渠道
每个单位都有其独到的一面,对员工的要求也各不相同。所以,成功的招聘
一定吻合组织自己的要求。若是一家企业需要10位初级机械操作工,并且这家企业愿意对他们供给培训。那么,可能最好的招聘本源是职业学校。采纳
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的招聘方法有派招聘者离职业学校上门招聘、内部员工介绍、职业介绍所、宣布广告等。再若是一家大企业急需一位最少拥有5年工作经验的会计部经
理,并且这个企业内部没有一个人具备这种资格。最大的可能即是,这样的人已经被另一家企业聘用c所以该企业就一定选择适合的招聘方法,如在相
关会计杂志、地方报刊上刊登招聘广告,或委托猎头企业等方法,使之能够为吸引合格的应聘者供给最好的时机。
其他,因为岗位种类的不同样,招聘的本源与方法也不同样。依据外国资料的统
计解析能够看出,单位在招聘办公室员工时,多数采纳内部提高的方法,其
次是采纳员工介绍介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘路子。由此能够看出,与办公室工作性质相似的岗位宽泛采纳的是内部招聘的方法。而单位经理或
主管等岗位的首选路子也是从内部提升,这是吻合单位的实质状况的,因为
从内部招聘的员工相关于从外面招聘来的员工而言,更加认识本单位的状况,有益于新工作的展开，碰到问题找公众号人力资源心理学。而关于生产服务
类、专业技术类、销售类的岗位,第一是采纳外面招聘的方法,其次是从单位内部进行选拔。需要特别说明的是,以上的方法适合于最宽泛的状况,每个单位应依据自己的实质,决定采纳什么样的方式、方法,招聘不同样岗位的人员,为单位实时地供给优秀的人材。
（三）使用猎头企业招聘的技巧
关于高级人材和尖端人材,用传统的渠道经常很难获取,但这种人材对组织的作用却特别重要。所以,在招聘高级人材时,一些组织已经渐渐习惯于邀请猎头企业进行操作。但是,不同样的组织采纳猎头企业的收效却天壤之别。关于这种现象,碰到问题找公众号人力资源心理学，很多组织会归咎于猎头公
司运作不力或自己的运气不好。有些组织会以为:既然已经委托了猎头企业,那么所要做的工作都应该由猎头企业去做.成败也完整取决于猎头企业。实质
上,猎取人材的成败,在很大程度上取决于组织自己,特别是组织猎取人材的先期工作。
十五、参加招聘会的主要程序 （ 1）准备展位。 （ 2）准备资料和设备。
（ 3）招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要实用人部门的人员。
（ 4）与相关的协作方沟通联系。
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（ 5）招聘会的宣传工作。 （ 6）招聘会后的工作。
十六、判断可否参加招聘会，应注意的问题
（ 1）认识招聘会的品位。（2）认识招聘会面对的对象。（3）注意招聘会的 组织者。（4）注意招聘会的信息宣传。
十七、校园招聘会应注意的问题
（ 1）要注意认识大学生在就业方面的一些政策和规定。（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象（3）学生经常对走上社会的工作有不切
实质的预计，对自己的能力也缺乏正确的评论。（4）对学生感兴趣的问题作好准备。
十八、招聘备选方案
A、将其余部门的人员分派过来；B、加班；C、转包；D、搜寻大学生等兼职 人员；
E、租借员工；F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化）；
十九、招聘渠道优选步骤
优选招聘渠道一般依据以下步骤:解析单位招聘要求;解析招聘人员特点;确立适合的招聘本源;选择使用的招聘方法;选择对应的媒体宣布信息;采集应聘者资料.二十、精选简历的方法
（ 1）解析简历的结构：简历的结构在很大程度上反响了应聘者的组织和沟通能力。
（ 2）要点看客观内容：简历一般分为两部分：主观内容和客观内容。客观内容包含：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。 （ 3）判断可否吻合职位技术和经验要求。 （ 4）审察简历中的逻辑性。 （ 5）对简历的整理印象。 二十一、人员甄选是什么
人员甄选是人力资源管理方面的观点，主若是在选拔员工、和招聘时用到的。是依据工作岗位的需要选择适合的人选，把适合的人放到适合的地址上。经过各方面的精选找到适合的人。
二十二、人员甄选的方法
1、面试2、笔试3、情况模拟（常用的有无领导小组议论、文件筐测试）4、
心理测试5、评论中心6、体检
二十三、人员素质要求与其相应的最正确测试方法
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A、经验管理能力：情况模拟中的文件筐方法等
B、人际关系能力：情况模拟中的无领导小组议论等C、智力状况：笔试方法等
D 、工作动机：心理测试、情况模拟、面试等
E、心理素质：心理测试中的投射测试等
F、工作经验：资历审察、面试中的行为描述法等
G、身体素质：体检等 二十四、面试的目标 1 ．对考官来说：
A．创立一个友善的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实质水平；B．让
应聘者更加清楚的认识应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资 源政策等；C．认识应聘者的专业知识、岗位技术和非智力素质；D．决定应聘者可否经过本次面试等。
2 ．对应聘者来说：
A．创立一个友善的会谈气氛，尽量展现出自己的实质水平；B．有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；C．希望被理解、被尊敬，并获取公正对待；D．充分认识自己关怀的问题；E．决定可否愿意来该单位工作等。
3 ．从面试考官和应聘者的面试目标能够看出：
A．两方面是目的不同样；B．两方是双向选择的关系；C．因为在面试活动中，
面试考官一直处于主动状态，所以，面试考官在进行面试安排和进行面试时，除了要考虑完成自己的面试目标以外，还要帮助应聘者达到其自己的面试目标。 二十五、人员面试的基本步骤 （1）面试前的准备阶段：
A．包含确立面试的目的、科学地设计面试问题、选择适合的面试种类、确立面试的时间地址等。B．面试考官要提前确立需要面试的事项和范围，写下提
纲。C．面试考官在面试前要详细认识应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否发展潜力等。
（ 2）面试开始阶段： （ 3）正式面试阶段：
（ 4）结束面试阶段：不要急于下结论，同时，整理好面试记录表。
（ 5）面试评估阶段：面试结束后，应依据面试记录表对应聘人员进行评估。
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评估可采纳考语式评估，也可采纳评分式评估。 二十六、面试发问的技巧
分类：（1）开放式发问：一般在面试开始时运用，能够缓解面试时的紧张。有分为无穷开放式和有限开放式。（2）封闭式发问；（3）清单式发问；
（4）假设式发问；（5）重复式发问；（6）确认式发问；（7）举例式发问：
是面试的一项核心技术，又成为行为描述发问。是用于察看应聘者工作经历和 工作经验时。
二十七、结构化面试和非结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是相关于传统的经验型面试而言的，是指依据预先拟定好的面试大纲上的问题一一发问，并依据标准格式记下边试者的回答
和对他的评论的一种面试方式。结构化面试一般连续15—40分钟。
非结构化面试这种面试可预先准备一些重要的问题，面试中依据状况随时发问。面试者能够在不同样场合向应聘者发问，要求应聘者用口头语言回答。
结构化面试提出的问题，一般是老例性问题，非结构化面试所提出的问题经常是特别规性问题。
二十八、面试问题本源
工作说明书和应聘者的个人资料。面试的发展打破当面的问答模式，以面谈问答为基础，引入争辩式、演讲式、议论式、事例解析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。
二十九、什么是情况模拟
情况模拟测试，是设置必然的模拟状况，要求被测试者饰演某一角色并进入角色情况去办理各种事务及各种问题和矛盾。考官经过对考生在情况中所表现出来的行为进行察看和记录，以测评其素质潜能，或看其可否能适应或胜任工作。 三十、情况模拟测试的特点
（ 1）比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但设计复杂，且费时耗资，所以在招聘中高层管理人员时使用很多。 （ 2）主要针对被试者显然的行为、实质的操作以及工作效率进行测试，要点 测试项目是被试者的领导能力、社交能力、沟通能力、合作能力、察看能力、理解能力、解决问题能力、创立能力、语言表达能力、决策能力等实质能力。三十一、情况模拟测试分类
语言表达能力测试、组织能力测试、事务办理能力测试。 三十二、情况模拟测试长处
（ 1）可从多角度全面察看、解析、判断、评论应聘者，这样企业能够获取最正确人选。
（ 2）经过这种测试选拨出来的人员经常可直接上岗，或只需有针对性的培训
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即可上岗，这为企业节约了大批的培训花费。 三十三、情况模拟测试的常用方法
（ 1）公文办理模拟法：也较公文筐测试，是指模拟管理者办理文件的实质情况，察看各种管理技术。这是已被多年实践充分完美并被证明是很有效的管理干部测评方法；（2）无领导小组议论：标准是6个人，一般用时一小时左 右；（3）决策模拟比赛法；（4）访谈法；（5）角色饰演；（6）即席发言； （ 7）事例解析法。
无领导小组议论是评论中心技术中经常使用的一种测评技术，采纳情况模
拟的方式对考生进行集风光试。它经过必然数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作相关问题的议论，碰到问题找公众号人力资源心理 学，议论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的地址，让受测者自行安排组织，评论者来察看考生的组织协调能力、口头表达能力，争辩的说服能力等各方面的能力和素质可否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进步心、情绪牢固性、反响灵便性等个性特点可否吻合拟任岗位的集体气氛，由此来综合评论考生之间的差别。
三十四、什么是人材测评？
广义的人材测评，指的是经过分表、面试、评论中心技术、察看评定、业绩考评等多种手段综合测评人材素质的一种活动。
三十五、人材测评平时应用于人力资源的哪些环节？
人材测评平时应用于人力资源的各个环节，此中招聘选拔、员工培训、岗位部署、组织诊断等方面应用的较为宽泛。
三十六、人材测评的主要测评内容与形式有哪些？
我们测评产品的功能实现形式主要有纸笔测评、在线测评、软件系统和评论中心。
三十七、测评产品的功能主要有哪些实现形式？
纸笔测评、在线测评、软件系统、评论中心
三十八、人材测评平时应用于人力资源管理的哪些环节？
可应用于人力资源管理的各个环节，此中招聘选拔、员工培训、岗位部署、组织诊断等方面应用较为宽泛。
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三十九、测评系统包含哪些内容？
基本素质测评包含智商、性格、职业偏向、情商等方面，每一个量表都会生成相应报告，几个报告组合起来就可以在短时间内较为清楚的认识候选人；
岗位适配性测评：是指在岗位胜任特点模型基础上建立起来的测评系统，一些招聘常有的岗位都被包含进来，比方技术、管理、营销、客服等等，测评者与岗位的般配程度能够如数家珍，比较方便比较。
四十、薪酬的功能。
薪酬的功能包含对员工的吸引，保留和激励，此中主直接的二十薪酬的激励功能。
四十一、平时指的薪酬，包含什么？在薪水中的作用？买的是员工的什么？
基本薪水、补助、变动收入和福利。 基本薪水买的是员工的上班时间；
补助买的是员工因工作带来的不便利；
变动收入买的是员工的对工作的努力程度；
福利买的是员工的忠诚度，为员工供给各项保障。 四十二、影响企业薪酬的要素。
1 ：外面要素。国家的法律法规；当地的经济状况；劳动力市场的状况；当地的物价水平易生活花费；其余企业的薪酬状况。
2 ：组织内部要素。企业经营战略；企业的发展阶段；企业的经营状况，财力；企业的文化。
3 ：员工个人要素。员工所处的职位；员工的个体的差别；员工的工作年限。 四十三、薪酬管理的目的
1 ．保证薪酬在劳动力市场上拥有竞争性，吸引优秀人材； 2 ．对员工的贡献恩赐相应的回报，激励保留员工；
3 ．经过薪酬体系，将短、中、长久经济利益结合，促使企业与员工结成利益共同体关系；4．合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。
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四十四、薪酬管理的原则
1 ．对外拥有竞争力原则； 2 ．对内拥有公正性原则；
3 ．对员工拥有激励性原则：适合拉开员工之间的薪酬差距。 4 ．薪酬成本控制原则。 四十五、薪酬检查
是经过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。外面平衡问题：高于外面水平；抵低于外面水平。
薪酬检查的渠道：企业之间的相互检查；委托机构进行检查；从公开的薪酬报告中认识。
四十六、薪酬检查与招聘业务的关系？
企业招聘员工的时候，重要的谈判内容就是薪酬福利待遇，企业参加薪酬调研，获取薪酬报告能够充分认识招聘岗位的市场价格，以便更好地完成招聘，薪酬调研为我们招聘业务的客户供给了很好的增值服务。
四十八、绩效考评的观点
绩效考评是指一套正式的机构化制度，用来权衡、评论并影响与员工工作相关的特点、行为和结果，察看员工的实质绩效，认识员工可能发展的潜力，以期获取员工与组织的共同发展。
四十九、绩效管理中人力资源管理人员的主要职责
（ 1）设计、试验、改进和完美绩效管理制度，并向相关部门建议推行。 （ 2）在本部门仔细执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
（ 3）宣传本企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的方法与要求。
（ 4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训推行绩效管理的人员。
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（ 5）采集反响信息，包含存在的问题、难点、责怪与建议，记录和累积相关资料，提出改进方案和促使。
（ 6）依据绩效管理的结果，拟定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
五十、小企业怎样进行绩效核查
1 ．要依据详细的状况而定，若是管理者与部下之间、同事之间沟通顺利，关 系友善，并且任务的部署和完成比较顺畅，员工不诉苦企业的管理和待遇，则企业能够不进行绩效考评。
2 ．小企业特点：管理灵便，岗位划分不明确，工作斥责变动较大，所以其绩效考评工作应依据自己设计。
3 ．其绩效不用做的太复杂，重视于主观考评。 原由：
（ 1）管理者与员工之间较为认识，管理者的主观考评比较正确。 （ 2）因为岗位划分不明确，工作内容灵便，没法设计出标准的客观考评题目。
（ 3）小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来展开考评工作。 4 ．考评内容：
（ 1）工作总结：能够让管理者的认识员工的工作状态和工作成就。 （ 2）自我评论：能够让管理者的认识员工的真实想法，为沟通作准备。 （ 3）分类考评：能够分为岗位技术、工作态度和工作成就三方面 （ 4）考评沟通。
五十一、什么是KPI核查
KPI（KeyPerformanceIndication）即要点业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的要点参数进行设置、取样、计算、解析，权衡流程
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绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，碰到问题找公众号人力资源心理学，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中碰到宽泛重视的业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部
门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩权衡指标，使业绩考评建 立在量化的基础之上。建立明确确实实可行的KPI指标系统是做好绩效管理的要点。
五十二、KPI的管理原理是什么
KPI法吻合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创立过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创立企业80%的价值；并且在每一位员工身上“二八原理”相同适用，即80%的工作任务是由20%的要点行为完成的。所以，一定抓住20%的要点行为，对之进行解析和权衡，这样就能抓住业绩评论的重心。
五十三、360度核查
1．360度核查可称为多源评估或多评论者评估，包含5个方面的考评：上司、下级、客户、同级、自我。
2．有外面联系的可用360度核查，最典型的是销售人员的核查。 五十四、什么是平衡计分卡
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评论工具，主要从四个重要方面来权衡企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创立价值。只管因为企业战略的不同样，在长久或短期关于利润的要求会有所差别，但毫无疑问，从长久角度来看，利润一直是企业所追求的最后目标。
客户角度：怎样向客户供给所需的产品和服务，进而知足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业可否建立起适合的组织、流程、管理体系，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，拟定核查指标。
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学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业唯有不休学习与创新，才能实现长久的发展。
五十五、企业员工培训包含哪些内容？
知识培训；技术培训；素质培训
五十六、推行培训需求信息检查工作应注意的问题
（1）认识受训员工的现状。（2）搜寻受训员工存在的问题。（3）在检查中，应确立受训员工希望能够达到的培训收效。（4）仔细解析检查资料，从中找出培训需求，注意个别需乞降宽泛需求之间的关系。
五十七、企业员工培训常有形式有哪些？
解说法；视听技术法；议论法；事例商议法；角色饰演法；自学法；互动小组法；企业内部电脑网络培训（或INTERNET）法
五十八、企业内训的服务流程是什么？
需求调研→学员评测→培训推行→收效追踪
五十九、什么样的客户有猎头服务的需求？
在人材流动市场很难见到的人材； 需求职位特别急迫的企业； 需求定位很高级的企业；
不能够公开招聘职位的企业； 需要从外处引进人材的企业；
经过多次公开招聘，用尽了各种招聘手段，而不能够招聘到满意人材的企业。 六十、猎头服务的服务周期、服务的优势、收费标准是？职位保证期是多久？ 猎头服务的合同分为几类？ 周期：2-4周介绍第一批候选人
优势：高出12年的专业猎头经验和累积；一个训练有素的专业顾问团队；
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富强的网络简历库的支持；行业内优秀的口碑。
收费标准：总价以年薪为收费依据（25%-33%），有最低收费，一般有预支（包含在总价内）。
职位保证期：3个月
合同各种：retainer；shortlist
六十一、猎头的定位和覆盖的行业是？
汽车,能源及其余；医药与地产；迅速及耐用花费品；金融；物流与咨询；广告公关及其工业行业；工业制造及其余行业；IT/Telecom
六十二、猎头的服务流程是怎样的？
发现客户需求→精选，开发客户→谈判并签单→顾问和研究员搜寻候选人→面试并介绍给客户→客户认同候选人，聘用候选人→保证期
六十三、员工职业发展计划的含义
（1）是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观要素进行解析、总结和测定，确立一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对第一步骤的时间、序次和方向走出合理的安排。
（2）优秀的职业生涯发展计划应具备的特点：A．可行性；B．合时性；C．适应性；D．连续性
六十四、解析影响员工职业发展的要素
（ 1）个人要素：A．个人的心理特质；B．生理特质；C．学历经历；D．家庭背景 （ 2）组织要素：A．组织特点；B．人力评估；C．工作解析；D．人力资源管
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理；E．人际关系。
（ 3）环境关系：A．社会环境；B．政治环境；C．经济环境；C．科技的发展。（增添两个，考技术时能够添上：人口；文化。）
六十五、明确员工职业发展的路子
（ 1）横向发展：还有所长，在企业内重新选择。
（ 2）纵向发展：A．专业技术性发展；B．行政管理型发展；C．专业技术—行政管理型发展
（ 3）横向—纵向发展。
六十六、采集员工职业发展信息的方法
（1）经过员工自我评论采集信息
A．写自传；B．理想和兴趣检查；C．价值观检查；D．24小时间志；E．与两个“重要人物面谈”，如配偶、亲戚、同事、朋友；F．生活方式描述。
（2）经过组织评论方法获守信息：
A．人事核查；B．人品测试；C．情况模拟；D．职业能力偏向测试。 六十七、拟定员工职业发展计划应注意的问题
（1）重申员工自主发展；（2）展开多视角、新奇的自我评论。（3）谋求个人发展目标与企业将来的需求亲密结合；（4）将培育部下作为部门经理职责的一部分。
六十八、招聘策略的主要内容是什么
招聘策略主要包含招聘计划与策略,招聘的人员策略,招聘地址策略,招聘时间策略等四个方面的内容.详细内容包含:
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1、招聘计划与策略：指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,
经过拟定计划来解析企业所需人材的数目和质量,以防备工作的盲目性.招聘策略是招聘计划的详细表现,是为实现招聘计划而采纳的详细策略.在招聘中,一定结合组织的实质状况和招聘对象的特点,给招聘计划注入有活力的东西,这就是招聘策略。
2、招聘人员策略：招聘人员作为组织机构的代表,其素质的高低关系到组织可否吸引优秀人材。所以,招聘人员的选择也是相应的技巧。
3、招聘时间策略：招聘时间策略:在人材供给巅峰时招聘;计划好招聘事件。
4、招聘地址策略：招聘地址策略：选择招聘范围;就近选择以节约成本;选择地址有所固定。
六十九、招聘工作中，HR经理平时会碰到的问题与难点是什么？
企业招聘工作总是时间短任务急用人部门和人力资源部门忧如是对峙的；大家的用人标准没法一致，碰到问题找公众号人力资源心理学，大批招聘带来大批的面试工作,致使面试效率低，收效差；企业管理层的裙带关系网，企业怎样在短时间内招到适合的人？怎样能够找到真实人岗般配度高的候选人？大规模招聘，怎样在众多候选人中优选到真实适合企业的候选人？
七十、中国企业人力资源管理面对的现状：
1 ：观点滞后，对人力资源的认识不到位； 2 ：理论滞后，缺乏人本主义管理的基础；
3 ：体系滞后，造成人力资源的浪费：企业宽泛缺乏人力资源规划与相关政 策；一些企业在选拔人材上不看能力看学历；企业缺乏科学规范的人材核查标准和核查系统；在收入分派上缺乏与绩效核查挂钩的收入分派体系；在人力资源培训方面投资不足；员工流动不畅，人材难尽其用；忽略跳槽人员的管理；企业在用人上存在着一些误区，表现在：以为外来的和尚会念经，对自己的人材开发不重视，顶尖人材被视为宝贝，中等人材得不到发展的空间，在建立人力资源管理系统时简单地剽窃别人的管理制度。
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