西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时,他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功,到20世纪年代末期,年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而,进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场;（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整,公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题：
1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?
2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示:
（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法? 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(2)假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施,其他管理人员会有什么反应？
措施实施初期,有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施,并不断创新。
（3)就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面.
其次,建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。 最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。
案例二：准确决策与盲目投资
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元,濒临倒闭。1996年初,郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把课室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制\"的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法;对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业向开足马力的列车急速运行,逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展.有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线,显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元,便使其生产能力体高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力.1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此，郑丙坤没有盲目决策,而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证,认为中低档次的国内市场潜力很大,一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察,该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品,这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上.
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是河南省洁达陶瓷公司.20世纪90年代，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑.
1992年,由国家计委、省计经委批准,为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线.但该公司为赶市场潮流,不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损.在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。六年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项,使国有资产损失数百万元.企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失的一干二净,而且成了一个“老大难”企业。
禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。 问题:
1、决策包括哪些基本或动过程？其中的关键步骤是什么？ 2、案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3、科学决策需要注意哪些问题?
答案提示:
（1）决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么?
决策过程：识别问题——确定决策目标——拟定可行方案-—分析评价方案—-选择方案——实施方案-—纠偏 关键步骤：选择方案。
(2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。 (3）科学决策需要注意哪些问题？
科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律,并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。
（注：本答案仅供参考。案例分析没有标准答案，只要能够自圆其说即可）
案例三：把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克·吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。\"将这段话借用到企业经营上就是:选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%.中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点,把所有的“鸡蛋\"都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌。 格兰仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）———-；（2）—----;（3）——--—-. 二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利,格兰仕决定进入-----—,进口产品最大的是日本松下. 三、集中全部资源,夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取--—--—市场占有率为47。6%，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，-—---——
在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模,1998年设计年生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。 问题：
（1)格兰仕进行战略转移的依据是什么? （2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
(3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子\"。这句话包含了怎样的管理思想？ 答案提示：
（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？
①在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。 ②集中优势资源,引进先进的生产技术. （2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
准确的市场定位，正确的发展战略,以及正确的经营策略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 （3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子\"。这句话包含了怎样的管理思想？
密集型发展战略,也就是专业化发展战略。
案例四：鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚铺捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差.倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就必死鱼高出若干倍。为了延长沙丁鱼的存活期，渔民们想了许多方法。后来渔民想出了一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保证了旺盛的生命力。如此以来，沙丁鱼就一条条或蹦乱跳地回到渔港.
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”. 问题:
（1）这个案例中包含了怎样的管理原理？ (2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？ （3)将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？ 答案提示：
（1)这个案例中包含了怎样的管理原理？
案例中包含的主要管理原理有：激励手段、外部引进人才、激发冲突等。 （2)请用你所学过的管理知识解释这个现象？
用鲶鱼作为激励手段，激活沙丁鱼使其保持活力,促进企业内部竞争。 （3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？
外部招聘管理人员，相当于企业中引进鲶鱼型人才,带给企业新鲜血液，激发企业的建设性冲突，促进企业发展.
案例五：文化到位找到新感觉
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营,一手抓企业文化建设.二者互为促进,企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元,居省纺织行业第二位,保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。
一、认识到位:随着经济体制改革的深化，银华公司—--—-———全公司各部门高度一致，“一把手\"抓“两手”，“两手”都要硬。
二、机制到位：银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善.首先，--—。其次，---—。再次,—---.最后，—--—-。
三、教育到位：银华公司认为：————-—。 四、投入到位:银华公司总经理认为，————-—-
银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程\"、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜,生活区、职工活动中心、图书馆阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。 问题：
（1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的? （2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ （3）怎样认识企业文化的本质和作用? 答案要点：
(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。
（2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
①从机制方面,银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等.②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等.③加强投入，包括人财物的投入.
（3）怎样认识企业文化的本质和作用？
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分:精神文化、制度文化和物质文化。
优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值;对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。
案例六：联合邮包服务公司
联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家.为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们已尽可能高的效率从事工作.UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程是记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带,按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑中，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 问题：
1、本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？ 2、这一管理理论的指导思想有哪些？ 3、这一管理理论主要有哪些内容？ 4、你如何评价这一管理理论？ 答案提示：
1、本文体现了科学管理理论，它是由泰罗提出来的。
2、这一管理理论的指导思想有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2)实现最高工作效率的手段是用科学的管理替代传统管理。
3、这一理论的主要内容有：（1)制定科学的作业方法；（2)科学地选择和培训工人;（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能和执行职能分开;（5）实行职能工长制;（6)在管理上实行例外原则.
4、对一理论的评价,主要是考核学生综合分析管理理论的能力,只要在答案中涉及正面（先进性等）、负面（剥削性等）两个方面的评价和分析，就可酌情给分。
案例七:张宏伟是宏利服装公司
张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA血洗的郭成中，他对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫兹伯格的理论相当注意。在他看来，马斯洛————-——-。因此,他认为公司在激励下属时应该集中在赫兹伯格的激励因素上。 经过多次会谈，——-—-—---。
张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来他很信任和支持的高层管理者也开始怀疑他的计划,批评他考虑不周全。 问题：(单选）
1、你认为新计划失败的主要原因是什么?（ ）
A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中；B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解;C、员工不配合；D、他忽视了各层次员工的需求不同的事实
2、根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？（ ）
A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现;B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求；C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求；D、A和B
3、根据案例提供的信息,你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是：（ ） A、他认为保健因素不重要,激励因素重要；B、他认为保健因素和激励因素是独立发挥作用的;C、他认为保健因素达到行业最高水平就足够了;D、他认为只有激励因素可以发挥激励作用
4、张宏伟对这种结果很苦恼，为次他请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（ ）
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可；B、停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价；C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划；D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿 答：1、D 2、B 3、B 4、B
案例八：虹光公司的组织结构
虹光公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1、逐步推行事业部制。----—-2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。---—--3、改革科研体制。—————--4、引进多种经营机制，实行“一厂多制\".—---——— 问题：（单选）
1、虹光公司推行事业部制的主要目的是：( ）
A、减少决策层次 B、精简人员 C、经营自主权下放 D、提高管理效率 2、把科技人员推向市场,最可能出现的灾难性问题是：（ ）
A、企业科技人员地位下降；B、企业科技人员收入下降;C、企业科技人员任务不饱满；D、企业长远科研项目停顿
3、对虹光公司的组织创新效果的评判,以下哪一点不甚正确：( ）
A、带来了经济活力;B、无显著经济效益;C、带来了人事变动；D、获得了新的管理方式 4、虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：( )
A、决策混乱;B、企业文化不一致；C、总厂资金回收困难；D、协调各部门的难度加大 5、“一厂多制”最合理的理论概括是：（ ）
A、多种经营体制的互补；B、合资合作是大趋势；C、经营资源的合理化配置；D、宏观经济体制改革的微观化
答：1、D 2、D 3、B 4、D 5、A
案例九:仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工,技工学校毕业，今年38岁,正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他,车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会议，大家都说李主任的接班人非他莫属。-—----—
本来张东升知道自己被正式提升为车间主任还挺高兴的，也颇有信心当好这车间主任，如今想法好象有些变了，他怀疑提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职也变得不太有把握了.
根据案例所提供的情况，回答下列问题： （一）简答题
作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足? （二)单选题
1、造成张东升被提升后头几天混乱的最主要原因是（ ).
A、他还不具备担任基层管理干部所需的素质;B、他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同；C、这一期间车间的任务恰好太多太重；D、上级交给他的任务过多而帮助过少 2、优秀基层干部的主要特征是（ )。
A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨；B、跟群众打成一片，吃苦在前；C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理职能；D、努力学习政治，有很强的进取心 3、基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于（ ）。
A、基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则相反；B、基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理则偏全局、长期和决策性；C、以上两点都属于基层和高层管理的主要差别；D、以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别 4、事已至此,张东升的当务之急是（ ）。
A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人；B、从手下工人中挑选一两个能干且负责的来充当自己的助手；C、先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力；D、立刻向领导要求给予岗位指导与培训 5、张东升的上级领导当前应采取的首要措施是( ）。
A、减少机修车间的工作量,适当放宽完工期限；B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当地指导与帮助;C、马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感;D、不必做什么特别的事,让他自行发展,摸索摔打，逐渐成熟起来。 答案提示： （一）简答题
张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织、协调等方面存在不足。
（答案仅供参考,案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原理即可得分。可以有不同的见解，但要自圆其说.）
（二）单选题：1、B 2、C 3、C 4、C 5、B
案例十：某公司有高层管理人员
某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人.现该公司通过加强管理人员培训,使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改进管理方式,把管理权限更多地授予中层和基层管理人员.这样,既调动了中层、基层管理人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司还通过
管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制,使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10 人和15人,该公司的组织结构向扁平式变化。
根据案例提供的资料回答下列问题(注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分）： 1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（ )名中层管理人员。 A、25 B、35 C、50 D、75
2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（ ）。
A、工作性质的变化；B、工作能力的提高；C、授权范围的扩大；D、协调控制的加
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