管理学原理案例分析

一）萍服装叶店

私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。

小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。

创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操

作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。

为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。

可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。

因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？

分析：目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了\"有人磨洋工\"的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.

一个优秀的管理者应该将自己的精力集中到自己该做的管理事务上。

要善于授权，同时要负起监督指导的责任。

一个忙碌的管理者不一定是一个优秀的称职的管理者；一个悠闲的管理者不一定不是一个优秀的管理者。关键要看管理成效如何。

西方古典管理理论有哪些流派？其代表人物是谁？它们各自的侧重点是什么？它们有什么共同的局限性？ 答：1、泰罗与科学管理理论：动作与时间研究、侧重于基层作业的管理2、法约尔与一般管理理论：针对整个组织的管理3、韦伯与理想行政组织理论：现代组织结构设计理论4、共同局限性：忽视人的局限性、忽视组织与外部的联系

谈谈你对人性的认识和对人性假设理论的评价：人性既有善的一面，也有恶的一面，是复杂人。Y理论有其积极的一面，但并非对所有人都有效，应针对不同的人、不同的工作性质采用不同的管理方法。

二）案例分析

恩与威-----从古罗马军威到现代管理

在第一次服役时,古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓,保证永不背叛规范,服从上级指挥的命令,为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命.宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范.队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意献身的目标; 在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是恶的又是可鄙的.某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机,在指定的服役期满之后享有固定的军饷,不定期的赏赐以及一定的报酬等减轻了军队生活的困苦程度; 当然,另一方面, 由于懦弱或不服从命令而企图避最严厉的处罚,那也是办不到的.军团百人队队长有权用拳打作惩罚,司令官则有权处决死刑.古罗马军队的一句最固定不变的格言是,好的士兵害怕长官的程度应该远远害怕敌人的程度.这样值得夸奖的做法使得古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性,凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的.在西方,这种管理方法最终总结为一句格言:”胡萝卜加大棒”.拿破仑说得更形象:我有时狮子,有时像绵羊.我的全部成功在于:我知道什么时候我应当是前者,什么时候是后者.”

在东方,则有”滴水之恩,涌泉相报”,”视卒如爱子,可与子俱死”等等说法.又说:”将使士卒赴汤蹈火而不违者,是威使然也.”(《百战奇谋 威战》）“爱设于先，威严在后，不可反是也。”（《李卫公问 中》）《孙子兵法》总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。“总之一句话：”软硬兼施，恩威并济“

讨论：在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒＼胡萝卜＼施恩威慑等等．如果你当领导，用不用这些手法？或者还有更高明的替代方法？

参考答案：在现代管理中，这些说法在一定程度上还是有现实意义的．比如说，制度和规则一定要遵守，违反制度的设计在现代管理中有着重要的作用和地位．大棒＼胡萝卜＼施恩＼威慑等等还是过于原始，我们应设计更科学的薪酬制度．同时，加强沟通，实现人本管理．

三）决策案例：国际农业机械公司

国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨国经营。公司总裁对过去的成功感到满意。在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需求。

总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。

分析问题：1总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调查研究？

2在调研之后，总裁可能做出什么决策？

参考答案：

1随着科技的进步和市场需求的日益多样化，扩大产品品种、开发新产品是十分必要的。如长期抱着老产品不放，就有被市场淘汰的危险。

来自全球各地的经销商们敦促公司开发新产品，扩大产品品种，可能他们已看到别家公司的新产品，而本公司的产品已显得陈旧老套，缺乏竞争力。但是公司总裁却尚未察觉到这一点。因此，他需要迅速开展调研，了解当前全球市场情况和科技进步情况，出现了多少新发明技术新产品，本公司产品是否已面临威胁，并尽快做出决策

2经过调研，如发现本公司产品确已面临威胁，就应尽快开发新产品；如发现公司产品暂尚未受到威胁，也应当吸收新发明新技术加以改进，提升其竞争力，同时组织力量开发新产品作为技术储备，一旦需要，即可立即投放市场。

四）案例分析：10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。“舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：”现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项，第三项 。。。。直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁为世界最大的钢铁公司之一。

问题一：为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

问题二：效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用呢？

答案：1计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地的主要目标是什么 ，马上完成这些紧急计划。

2计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的重要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

无论组织或个人，若想走上成功之道，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。

（第七章组织结构设计）例子：北京慧中的二次创业

我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。

创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国

市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。 1996年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。 1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大，开始进入主战场。

按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷坛：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么?这些因素之间的相互联系又是怎样的呢?李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。

李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越\"小打小闹\"的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施： (1)在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股 份享有收益。(2)在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。(3)在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，

由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。(4)同时强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。

（第四章经营决策理论）案例：犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：请谈谈该故事案例对你的启示。

五） （第七章 部门化）故事案例分析:子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？

案例分析：一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，

发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。

六）（第七章 集权与分权）案例分析：一封辞职信 尊敬的钟院长：

您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她个科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职。

问题：（1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？（2）要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

案例：（1）李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因：首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严惩影响了组织管

理的效率。其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越能授权，不交叉授权，以保证命令统一。授权者不要越过下级去干涉下级强权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱、组织结构运行效率低下

（2）要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。首先，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲 唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥、多关领导现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。

有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？ 答：不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。

七）（第八章 第二节管理人员的选聘）两块钱的成功 在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改变主意的起因只是一个小小的细节：这个学生当场拿出了两块钱。人事经理说，当时，女大学生因为没有工作经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气馁，一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事经理亲自复试。人事经理对她颇有好感，因她的笔试成绩最好，不过，女孩的话让经理有些失望。她说自己没工作过，唯一的经验是在学校掌管过学生会财务。找一个没有工作经验的人做财务会计不是他们的预期，经理决定收兵：“今天就到这里，如有消息我会打电话通知你。”女孩从座位上站起来，向经理点点头，从口袋里掏出两块钱双手递给经理：“不管是否录取，请都给我打个电话。” 经理从未见过这种情况，问：“你怎么知道我不给没有录用的人打电话？”“您刚才说有消息就打，那言下之意就是没录取就不打了。”

经理对这个女孩产生了浓厚的兴趣，问：“如果你没被录取，我打电话，你想知道些什么呢？”“请告诉我，在什么地方我不能达到你们的要求，在哪方面不够好，我好改进。”“那两块钱……”女孩微笑道：“给没有被录用的人打电话不属于公司的正常开支，所以由我付电话费，请您一定打。”经理也笑了，“请你把两块钱收回，我不会打电话了，我现在就通知你：你被录用了。”

记者问：“仅凭两块钱就招了一个没有经验的人，是不是太感情用事了？”经理说：“不是。这些面试细节反映了她作为财务人员具有良好的素质和人品，人品和素质有时比资历和经验更为重要。第一，她一开始便被拒绝，但却一再争取，说明她有坚毅的品格。财务是十分繁杂的工作，没有足够的耐心和毅力是不可能做好的；第二，她能坦言自己没有工作经验，显示了一种诚信，这对搞财务工作尤为重要；第三，即使不被录取，也希望能得到别人的评价，说明她有直面不足的勇气和敢于承担责任的上进心。员工不可能把每项工

作都做得很完美，我们接受失误，却不能接受员工自满不前；第四，女孩自掏电话费，反映出她公私分明的良好品德，这更是财务工作不可或缺的。”

八）（第八章第二节管理人员的培训）冯氏超级市场

九）苏珊是冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8家－12家商店的营业。一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吧？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“噢，报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了4年。冯氏是从阿尔法商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员-他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调借贷；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

十）案例思考题 1 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ （ 建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行员工推荐的方法，招聘该片区的新经理。理由是：（1）花费少；(2)有利于提高员工士气；(3)候选人了解组织情况；(4)可通过

员工提供对组织的认识；(5)如果员工推荐者认真，可能产生出高素质的候选人。）

2 确定该片区主管工作成功的决定因素。（确定该片区主营工作成功的决定因素是该片区主营人员职位的职务说明书和查克的认真负责、严格监管、深入实际，统筹协调的敬业精神。因为，职务说明书是对任职者需要做些什么，怎么做，和为什么要做的书面说明。该片区主管人员职位没有职务规范，也就是说，没有设定最低限度的可以接受的资格标准。因此，除了一些管理人员的基本素质以外，该片区主管工作的成功只能归功于查克的努力和职务说明书了。

3 建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？（ 我建议苏珊使用测评中心法为主、面谈为辅的甄选手段甄别应聘者。因为测评中心法是绩效模拟测试的一种方法，是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成的一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实，使应聘者经受2－4天的测试练习，从中评价其管理能力。有关测评中心的有效性的证据，极为令人鼓舞。它们相当一贯地表现出预见后来在管理职位中工作表现的结果。同时，面谈作为一种普遍使用的人员甄选手段，既有效度又有信度，还可以成为绩效的有效预测器。采用以上两种方法相结合的甄选手段，可以获得高素质的候选人。）

4 从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已采取了什么措施？（ 从职业发展角度看，为确保查克继续为冯氏公司工作，苏珊不应仅仅同查克谈一次话，祝愿他在新岗位上顺利而敷衍了事。苏珊应当从两个方面去做工作。一是同查克进行一次深切的交谈，肯定查克四年来的成绩，诚恳的请他继续留在冯氏公司工作。另一方面，苏珊应当抓紧时间对查克四年的工作进行全面的绩效评估，写出书面报告，提交总部，并请总部提升查克为分部经理，管辖其它分部或苏珊的分部。

为什么呢？理由是查克在冯氏公司工作以前就是某商店的经理，在冯氏公司工作任片区经理已有四年，且年年的绩效超过其他片区，他处于职业的早期，在片区经理职位上，充分显示了他的工作能力。他是一个不愿在原职位上停留太久的人，他希望流动和发展。作为冯氏公司和分部经理的苏珊应当看到这一点。给查克广阔的舞台让他进一步施展他的才华、他的干练、他的能力、以为冯氏公司获取更大的利润。）

九）（第十章领导）案例分析：副总家失火以后 一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有文化你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。 问题：1从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2从本案例中你可以获得哪些启迪？3你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？（1属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点2作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。

3基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果会更好一些。）

十）（第十一章激励）一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有 两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实 ，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工 作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人

员的薪资水平，按同行业 平均水平来说，已经是相当高了，而且这种加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历 基础上的薪资制度不符合，因此拒给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高 于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准很难令人满意的。也有的人质疑 ，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当了解其下属表现好坏的财务部 门主管对本部门员工的酬劳行使最后决策权?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司 雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才， 或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意，他责 成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式 广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用 。根据上述情况，回答下列问题：1

两位年轻人拿取了高于同行业平均水平的薪资仍没感到

公平理论 b

期望理论 c

强化理

满意，这种现象可用何种激励理 论得以解释：( a)a论 d

需要层次理论

2公司总公理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：( b) a程序怀决策 b非程序性决策 c战略决策 d业务决策

十一）（第十三章）苹果公司的控制 1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。 为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效益和效率，

苹果公司引入了新的汇报程序。此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。

问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他什么样的计划可用于组织的控制?

(1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提

(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。

十二）（第十二章沟通）案例分析：名医劝治的失败 我国古代春秋战 国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去

遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。

请问：1、蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送掉了性命，原因是什么？

2、如果你是扁鹊你会如何沟通？

（第九章正式和非正式组织）辨析管理者应该如何面对非正式组织，是因势利导还是封杀?

案例：组织变革中的工潮 A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场分额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象，由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊；到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力，其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金等。正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持，在管理层对这种突然的发难还没有反映过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求……

由于管理层对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在突发事件中最高管理层陷入孤立，最后在事件的解决中企业不得不作出巨大的让步。这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。

（第九章直线与参谋的矛盾）案例分析：助理为什么受到攻击 鉴于A公司在发展中

所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。

问题：1）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？ 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？

某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。

求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4销售额为多少时可实现利润80000元？