危机管理案例

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1. 案例 海尔与三星战略发展道路及战略选择比较

案例使用说明:

本案例用于第七章战略评价和选择。本案例主要用来说明如何评价和选择企业发展战略。案例在本章第五节分析之后使用。 一 海尔的国际化之路

第一阶段，名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 第三阶段，国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 （一） 名牌战略实施阶段

（1） 通过“砸冰箱”事件，砸醒职工的质量意识，树立名牌观念 （2） 1988年12月，获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。

（3） 1990年，获得 “金马奖”、“国家质量管理奖” 。通过了美国UL

认证，以“差别化”优势和高质量成功登陆德国

（4） 到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国

100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在1991年成为全国家电行业唯一入选\"中国十大驰名商标\"的企业。

（二） 多元化战略发展阶段

（1） 用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理

念，成功的实施了多元化的扩张。

（2） 1991年兼并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，通过投

入资金、狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络，到了96年，冰柜和空调分别提高了4倍和14倍，后者迅速取代春兰成为该领域的龙头

（3） 海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，

输入成套管理模式，注重对人的管理，使海尔洗衣机则迅速取代

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小天鹅成消费者的首选 （哈佛管理学院休克鱼案例）

（4） 复制休克鱼。重组后的海尔洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并

了顺德洗衣机厂，组建顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了神奇的海尔速度。

（5） 无形搏有形。利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股

组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。涉及黑色家电

（6） 如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体

化，并进入了相对陌生的电脑、手机制造业，生物医药行业，软件、数字通讯、工程塑料、机器人、新材料等高科技产业。 （7） 海尔集团在过去两年通过一系列令人眼花缭乱的投资和购并，形

成了集银行、证券、保险和信托业务、财务公司于一身的准金融控股公司，成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架，海尔产业版图的金融板块也日渐清晰

海尔多元化阶段演变示意图

（8） 1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、

电脑、手机、软件、物流、金融、PC等十多个领域。 这些领域的屡屡失败破坏了“要做就做最好，要做就做第一”的海尔公众品牌信念

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（三） 国际化战略阶段

（1）质量国际化。质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证，以此实现质量水平全方位与国际接轨，目前海尔是国内通过IS09001认证产品最多的企业；其中，在2000年6月，经美国权威机构DOE检测，海尔冷柜提前一年达到次年7月实行的美国能源部能耗标准。年底，美国环保署授予海尔空调2000年度“能耗之星”称号。

（2）是科技国际化，海尔实现科技国际化的三部曲是:引进消化、吸收模仿、引智创新，以此实现科技创新和开发与国际水平同步。98年底，迈出科技国际化关键一步——成立海尔中央研究院

（3）是市场国际化，即实现三个1/3战略，国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。 到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。

二 三星的战略选择

（一）成功的战略

1969年当三星公司刚成立时还是一个爲日本三洋制造廉价的、12英寸黑白电视机的OEM厂商，在那时它还只是一个盲目的模仿者，只能按照别人的设计进行生産。80年代至90年代初，三星电子大肆制造微波炉并运送到美国销售。由於産品大量堆积，无奈之下不得不打折销售。因此，在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价産品的公司。在美国，三星産品更被看做是地摊上的廉价大路货。後来，三星靠给着名国际品牌制造晶片及电子産品，大大地拓展了自己的规模，成爲韩国最成功的制造企业。但是，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语

然而这一切已悄然改变，三星电子已然成爲电子行业全球领先的业界翘楚，三星手机、笔记本电脑、显示器、DVD、数位电视、投影仪等，无一不给人以高技术感、高品质感、高价值感、高档次感的优良形象，而集多功能、时尚简约、靓丽外形於一体的三星手机，更爲高收入人士宠爱有加，成爲表达个人品位、身份的最佳物品！三星在一些领域已牢牢确立了全球领导地位，半导体记忆体晶片、纯平显示器和彩电的市场占有率已稳居世界第一位，手机业务也大有与全球手机霸主诺基亚一决胜负的势头！ （二）总成本领先

（1） 1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就

是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。

（2） 客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三

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星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。

（3） 三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势

对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。

(三)创新与差异化战略

（1）战略的重大本质之一即对环境的适应。

(2)1992年总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。 (3)就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。

(4)三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。

(5)1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。

(6)李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。

(7)三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心 （四）多元化战略

从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV

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产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。 （五）品牌战略

（1）1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。

（2） 世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼

（3） 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成

全球电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。

（4） 世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别

（5） 产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以

迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象。

（六）本地化战略

（1） 作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战略。

中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。

（2） 近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了

本土化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着一口流利的普通话，足见其用心所在。

（3） 目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头纷纷加大投资

中国市场的力度，这迫使三星电子必须加快向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品，包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数

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码电视生产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电子决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看成是中国社会的一员。

（4） 三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展才刚刚开始，

我们正在重构中国发展策略，目标是使三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为三星最大的海外市场。”

（七）科研战略

为了在中国获得长远发展，三星不断地加强对中国当地研发的投资力度，努力构筑包含研发、生产、销售、管理等环节在内的当地化经营体系。三星先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州／杭州半导体研究所等4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。

案例问题

1 海尔的战略发展道路是什么?海尔是如何选择发展战略的?你如何看待海尔的战略选择?

2三星的战略发展道路是什么?三星是如何选择发展战略的?你如何看待三星的战略选择?

3 你如何评价两个公司战略选择的不同？

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