浅析企业危机公关

浅析企业危机公关

作者：邵雅婷

来源：《商情》2013年第35期

【摘要】当今的社会环境千变万化、错综复杂，尤其是世界经济一体化和社会信息网络化后，组织常常会因关系处理不当而与周围环境发生冲突，或因意想不到的事件使组织陷入危难之中。但危机并不可怕，只要企业采取合适的方式及时处理危机，不仅可以成功化解危机，还可以使企业绝处逢生。本文通过对企业危机公关的重要性、概述、存在问题及其应对策略，使企业更准确的了解危机公关，从而根据自身企业的特点找到适合自己企业的危机解决方案。 【关键词】危机 危机公关 网络公关危机 引言

由于全球经济呈一体化趋势、加入WTO带来的机遇与挑战、信息浪潮的冲击和网络的普及，中国企业的经营环境发生了深刻的变化，企业经营的复杂性和不稳定性更为加剧。在这个恃强凌弱的时代，一次危机足够给一个企业带来不可修复的损害。英国公共关系危机处理专家迈克尔·里杰斯特（Michael Regester）指出，“若一个组织不能就其发生的危机与公众进行合适的沟通，不能告诉社会它对灾难局面正在采取什么补救措施，不能很好地表现它对所发生事故的态度，这无疑将会给组织的信誉带来致命的损害，甚至有可能导致组织的消亡”。相反，如果一个企业处理得当，则将会转危为安，为企业带来新的机遇，树立良好形象。因此企业更应该注重危机公关，建立相应的应对体系，这无疑对促进企业的持续健康发展有着重要意义。 一、 企业危机公关概述 （一）危机型公共关系概念。

所谓危机型公共关系指的就是发生危机事件时的公共关系管理活动，即用公共关系手段减少危机给组织与公众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维持组织形象。 （二）企业危机公关的特征。 1.普遍性

企业危机公关具有普遍性，它可能存在于每一个企业以及企业活动当中，它可能在任何时间降临在任何一个企业的身上。 2.突发性和渐进性

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企业危机公关是在没有准备的情况下突然发生的，一个有损于企业形象的信息能够迅速地被传播，常常让企业措手不及。但从本质上说，企业公关危机的爆发是一个从量变到质变的过程，构成企业危机公关危机的因素是一个累积渐进的过程，经过一段潜伏期后，危机便会膨胀爆发。

3.危害性和建设性

公关危机可能会给企业带来致命的损害，使苦苦经营的企业在一夜之间崩塌瓦解。即使是再大的企业，如果不注重危机公关一样会造成重大损失。如国内的“三聚氰胺”事件和日本丰田公司的“召回门”事件等。认识危机的危害性，才不会掉以轻心，造成无法弥补的损失。但是，成功的化解危机会给企业带来意想不到的结果，使企业逢凶化吉。认识危机的建设性，才会沉着冷静的应对危机，抓住机会转危为安。 4.急迫性

许多突发的危机所带来的危害是十分严重的，并且会不断持续和蔓延，如果这时企业不采取积极的应对措施加以制止，其危害将会进一步加剧，带来不堪设想的后果。如2005年雀巢奶粉“撤柜”事件，如果该公司宣布立即召回出现质量问题的批次奶粉，与媒体和社会公众主动沟通，争取谅解，这次危机也许就会峰回路转。当危机发生时，企业应迅速采取积极的态度遏制事态的进一步恶化，然后再采取有效的措施挽回企业的损失与形象。 5.舆论关注性

在这个发达的信息时代，公关危机常会成为社会舆论的焦点与热点，成为竞争对手的把柄，成为媒体最佳的新闻素材，这使企业的一举一动都暴露在众目睽睽之下。在企业应对危机的过程中，应正确认识与把握这一特点，从而达到画龙点睛的效果。 （三）企业公共关系危机的成因。

组织公共关系危机产生的原因很多，一般来说，分为企业内部因素和企业外部因素。 1.企业内部因素

企业内部因素即企业自身存在的，可能导致企业公关危机的一些问题。引发企业公关危机的内部因素主要有以下几个方面。第一，企业自身素质低下。它不仅是企业危机产生的因素，而且在危机发生后也难以察觉和处理。第二，产品质量或服务问题。产品和服务质量是整个企业形象的基础，劣质产品往往是企业公关危机的导火线。第三，企业经营决策失误。万科“捐款门”事件就是一个典型案例。“5.12”汶川地震当天，万科集团立刻宣布捐款人民币200万元，与其2007年净利润48亿相比简直是九牛一毛，从而引起网友质疑，引发公关危机。第四，企业法制观念淡薄。企业经营活动的正常开展，既要遵循企业经营的基本准则和社会伦理道德，也要守法，严格按照法律办事。如果一个企业法律观念淡薄，随意践踏公众权利，不履行自身

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义务，终将自食其果，酿成企业公共关系危机。第五，企业公共关系行为失策。在现今的信息社会里，公共关系工作实际上可看做是一种信息交流过程。在信息交流过程中，公关行为必须以事实为基础，以公众利益为出发点，以科学方法为指导原则。如果违背这些原则，那么再好的信息交流也无益于企业与公众之间的协调，从而招致公众反对，形成危机。 2.企业外部因素

除了企业内部因素，企业外部因素也会导致公共关系危机。企业外部因素主要包括以下几个方面。第一，自然环境突变，如地震、暴雨、海啸、旱灾、涝灾、台风等。第二，企业恶性竞争。这一因素能使企业面临严重的经营危机和信用危机，进而发展成为企业公关危机。第三，科技负影响。人类社会的科学技术发展，既可以给企业带来发展机遇，使企业如虎添翼，也会导致企业原有技术的落后与贬值而出现危机。第四，来自社会公众的误解。由于公众对企业的了解并不全面，有些公众常常会听信一面之词而对企业产生误解。特别是传播媒介和权威性机构的误解，更可能酿成严重的后果，使企业处于极其不利的舆论环境之下。 二、当前企业危机公关存在的问题 （一）危机意识淡薄。

“生于忧患，死于安乐”，一个自身条件再良好的企业，也要时刻存有忧患意识，时刻保持清醒的头脑和对市场变化的敏锐洞察力。在企业平安无事时，大多企业不会有未雨绸缪的防范意识和战略计划，不会注重媒体的公共关系，致使危机到来时企业手足无措。 （二）企业危机公关识别能力弱。

据零点公司调查显示，在国内企业高层管理人员中，72.7%的管理者属于低危机识别能力者，9.4%是中等，仅18%属于高度危机能力识别者。现在许多企业缺乏危机管理知识，没有完善的危机管理机制。

（三）存有侥幸心理，延误危机处理的最佳时机。

在应对危机时，许多企业都采用“鸵鸟政策”，认为时间是最好的良药，逃避现实。孰不知正是这种侥幸心理延误了企业处理危机的最佳时机。如2008年的“三聚氰胺”事件，三鹿集团从2008年3月份开始就陆续接到了一些患泌尿系统结石病的患者投诉，企业本有充足的缓冲时间进行应对，但是却在相当长的时间内没有向政府报告，存有侥幸心理，延误了危机处理的最佳时机。应对危机时，面对比逃避更加有效。 （四）没有结盟共同面对危机。

在危机来临时，企业应联合起来共同应对危机。如同“十兄弟折筷的”故事，联合应对危机远比独自应对要容易得多。但我国大多企业还没有意识到这一点，亨氏企业的“苏丹红”事件就

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是一个典型案例。亨氏企业在危机到来时愚蠢的将责任转嫁于原料供应商，闭口不谈自己的过错，直到抵不过强大的舆论压力才出来道歉。如果亨氏能联合广大供应商、加盟店，各自分担对含有苏丹红的食品的责任，就能给合作伙伴一个良好的形象，使企业成为其它企业心目中愿意承担风险的最佳合作伙伴。建立危机公关同盟，共同应对危机，是企业急需意识到的一点。 （五）忽视网络公关危机与媒体管理。

现如今是一个互联网高速发展的时代，网络已经成为社会公众生活中必不可少的一部分，且对社会的舆论导向和公共事件的评价都有极大的影响，网络已经成为消费者对某一企业认识的第一来源，而且网络上信息传播迅速，短时间内就能产生巨大的影响力。而一些企业常会忽视网络对公关危机的影响，对网上关于企业的一些负面消息不及时作出解释说明， 导致企业形象受损。媒体是在处理危机时必不可少的因素，企业应运用恰当，使其成为处理危机时的助手。

三、加强企业危机公关的对策 （一）强化危机意识。

华为老总任正非在《华为的冬天》一书中说过，“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”。如华为老总所说企业应提高危机意识，未雨绸缪，例如与媒体保持经常性联系、对员工进行危机教育等。同时还应把危机管理列为企业经营管理的一项常规制度，形成危机制度管理化，实现企业长期稳定的可持续发展。企业公关危机是由企业内外环境因素所造成的，且具有渐进性。因此，在危机爆发之前，必然会显示一些信号。这时，就有必要请危机管理部门注意进一步加强监测。 （二）学会借助权威。

2005年4月，香港某媒体称，被检测的“味事达”酱油被检出每千克含有0.9毫克氯丙二醇，长期食用可能致癌。此事引起了媒体和社会的广泛关注，成为调味品行业的“味事达事件”。味事达在事情发生之后，在进行新闻公关中巧用了两个对象：中国调味品协会和华南理工大学食品与生物工程学院的食品专家，一个是行业的协会，一个是食品方面的专家，借他们的话来证明自己，很有权威性和说服力，对味事达的危机公关行动提供了强有力的支持。 （三）把握时间，及时处理危机。

好事不出门，坏事传千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。这时企业应第一时间采取最有效的方式遏制事态的发展，将事端处理在萌芽状态。企业应建立内部反应机制，防止危机发生后，无人问津或相互推诿的情况发生。 （四）找出利益相关者并结盟共同应对公关危机。

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危机的爆发现已不是一个企业的事情了，其往往会牵涉到其它企业。由于现代企业的运作都是处于一个庞大的产业链中的，只要链中的一个环节出问题，就会有“牵一发而动全身”的后果。在危机发生时，企业应主动站出来，与合作伙伴共同分担危机所带来的风险。这不仅可以使企业更容易度过危机，还可以树立企业形象。 （五）勇于承担，注重态度。

一个企业要想成功就不可忽视公众的利益。一旦危机发生，企业尤其要注重受害者的利益，主动站出来承认错误，弥补受害者的损失。INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫说，“危机公关绝不能‘霸道’，优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”消费者至上并不是说说而已，企业要采取行动，积极处理，坦诚相待，不可只做嘴上功夫。如康泰克发生PPA危机后，勇于面向公众，改进产品，去除有害含量，并把市场上的缺陷产品全部收回，挽回了企业形象。 （六）注重网络公关危机与媒体管理。

当今，互联网大潮正以其令人难以想象的速度和不可阻挡的势头席卷着全球。据中国互联网络信息中心（CNNIC）的报告显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，手机网民规模达3.03亿。 因此，网络危机应该得到快速反应，防止有人恶意破坏企业声誉。关注网络上口碑的乘数效应、网络编辑、虚拟社区、版主、“网络大虾”等草根力量；要防止网络上危机的“非典”效应、“滚雪球”效应和“野草”效应。

其次，企业应占据媒体注意力，将媒体当作友好的敌人，利用媒体处理危机。但是当危机来袭时，媒体的注意力很快就转向“大鱼吃小鱼”的游戏。所以，企业应做到先开口，并且经常说；自己承担私下发表观点的后果；实事求是，绝不说谎；不要采取防御的态度；切中要害并不断重复；不要与媒体交恶；确立自己作为最可信的消息来源的地位；镇静、真诚、合作。 结论

管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一件事均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度。危机本身也蕴含着成功的种子，企业要做的就是让其发芽、成长。 参考文献：

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