职位分析：是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 职位评价：也叫工作评价，是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程，是以工作内容、所需技能、对组织的相对价值、组织文化以及外部市场为基础的。 人事测评：测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断的过程。（或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。）
素质模型：就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识和技能水平。
绩效考核：也叫绩效评估，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。
管理评价中心：是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察倍选人的具体行为，并给予评分。适用于复杂的属性和能力测试。 一、人力资源管理与企业竞争优势的关系？
竞争优势：一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优势,或者是相对于竞争者的优越市场位置。
人力资源管理对竞争优势的影响：
对成本领先的影响：人力资源的各种成本是总成本的一部分。——人工成本、费用控制 对产品差异化的影响：差异化服务、独特技能、态度 对竞争优势的间接影响
人力资源管理实践——以员工为中心的结果——以组织为中心的结果——企业的竞争优势 二、人力资源管理的基本原理？
①同素异构原理：指同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。
②能级层序原理：能级管理必须按层次，稳定的组织结构应该是正三角形的能级分布。 ③要素有用原理：在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。
④互补增值原理：我们的工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标
⑤动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。
⑥激励强化原理： 激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
⑦公平竞争原理：指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争反方式。运用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则 。 ⑧信息催化原理 ⑨主观能动原理 ⑩文化凝聚原理
三、人力资源管理体系的基本构成？
HRMS的各职能模块与人力资源四大职能间的关系
基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系 选人 √ √ 用人 √ √ √ √ 留人 √ √ 育人 √ HRM系统的两大基础和五大模块的运行机理 两大基础：
（一）职位分析和评价（基础和根本）：职位描述、任职资格、职位评价和职位等级 （二）素质模型：能力测评的内容和评价工具；薪酬的基础。 五大模块
（一）人力资源规划：人力资源管理体制调整计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划
（二）人员招聘与配置系统
（三）培训开发系统 提高绩效、制定晋升调配计划的依据、人员保留
（四）绩效管理系统 培训开发的依据；薪酬及人员调配、晋升、淘汰的依据 （五）薪酬管理系统 激励 四、人力资源管理四大机制？
牵引机制（职位说明书、KPI绩效指标、文化与价值观、培训开发体系） 约束机制（绩效管理体系、职位评价体系）
鼓励机制（薪酬体系 职业生涯开发升迁、分权授权）
竞争淘汰机制（竞争上岗制度、末位淘汰制度、员工退出制度）。 五、职位说明书的主要内容？
职位描述：职位内容概括（包括设置目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限、屡职程序等
任职要求：认知标准和规范的概括（知识、技能、能力、个性特征、培训要求等） 职位描述内容：核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系
选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作地点
六、职位评价方法？
1.工作排序法（职位分级法）就是按各项职务整体的相对价值或对组织的相对贡献值的大小排列出一定顺序。尽可能排除主观因素，保持评价一致性。 步骤：
①编写工作职位概要②选择工作评价者，确定需要评估的职务
③制定评测标准：如工作难易程度、工作职责等④实施分级⑤形成职位系列 2.职位分类法：通过确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。首先需要界定每一类（级）的明确说明。 步骤⑩
①评价者将职能相似的职务分为“类”（classes）,确定基本职务类别数目——横向分类 ②按重要职务因素的差别程度，把职位分为“级”（grades）——纵向分级 ③编写职位等级说明
④把各种职务与确定的标准“类”、“级”对照，选定合适的职务类别与级别加以定位。 3.因素比较法FCM ——计量性评价方法：强调把职位包含的报酬因素分别加以排列，再给出总排序结果。 根据因素评价结果设置具体报酬金额，汇总成报酬总额。
①确定基准职位②选择比较因素③编制因素比较尺度表④进行职位比较 4.职务要素计算法（point method)PM简称“点权法”，重点是把职位的构成要素进行分解，再按照事先设计好的结构化量表对每一要素进行估值。
①确定需要评价的职务，进行职务分析。②进行职位分析。③选择职务报酬要素。④建立指标等级定义——为每种报酬要素建立结构化量表，以反映各个等级之间的程度差异。⑤确定职位要素等级。⑥赋予指标权重，根据重要性确定每个要素的权重。⑦标杆职位试测 ⑧方案修正⑨方案推广 方法 职位排序法 优势 劣势 适用范围 规模小的企业 简便易行 节约职位评价的成本 便于向职工解释 从职位等级的角度考虑，便于人事管理和工资管理。 便于职业化管理 通用型的评价要素广泛应用 评价标准明确 直接把登记转化为货币价值 明确界定的指标，适用性强。 大量原始数据的使用有利于职位动态管理。 明确了比较基础，传达了价值因素 不适用于职位较多的组织 难以找到既了解组织，又能客观评价的测评人员 特别依赖于主观评价。 职位分类法 编写职位等级说明书难度大。 组织中存在大量类确定职位等级难度大，主观性强 似工作，大规模企业 缺乏合理指导原则。 劳动力市场稳定，企标杆岗位的确定难度大每一因业规模较大 素的货币价值确定带有主观性。 因素比较法 要素计点法 耗费大量时间和成本 评价要素选择原则缺乏明确原则 和员工沟通难 容易僵化，难调整。 适用于大规模企业 七、组织内部人力资源供给预测？ 预测方法：
管理人员接续计划（替补图）、 档案分析法、计算机信息分析法、马科夫分析矩阵图 马尔可夫分析基本思想：
通过不同的工作岗位来调查员工的发展模式的方法。即找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。它显示每一项工作的员工留任、升降职、调迁或辞职的比例及人数。 前提：企业内部人员的转移是有规律的，且转移率有一定规律。 八、内外部招聘的优缺点及适用范围？ 优点 内部招聘 外部招聘 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才 外来的和尚会念经 缓和内部竞争矛盾 人才现成，节省培训投资 不了解企业情况，进入角色慢 对应聘者了解少，可能招错人 挫伤内部员工的积极性 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工进取 应聘者可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源局限于企业内部，水平有限 易造成近亲繁殖 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾 缺点 内部招聘的来源：
a. 内部提升；b. 横向调用；c. 内部公开招聘；d. 内部人员重新聘用。e. 岗位轮换 内部招聘的主要方法：①．查阅档案资料 （人力资源管理系统）②、主管推荐 ③、工作张榜 ④、职业生涯开发系统 外部招聘的来源：
员工推荐；校园招聘；猎头公司（Head Hunter）；职业协会；广告；直接聘用；私人雇佣机构；公共雇佣机构；工会 外部招聘的方法：
①、员工举荐②、求职者毛遂自荐式的招聘③、招工广告④、借助中介机构 ⑤、校园招聘（毕业生供需见面会）⑥网络招聘 九、人员选拔的方法？ 1申请表；收集关于求职者背景和现在情况信息，评价求职者是否能满足最起码的工作要求。 2 笔试；主要用来测试应聘者的知识和能力，也测试求职者的兴趣和性格等。
3 工作模拟（情境模拟）模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测试方法。
4 管理评价中心 5 面试
6心理测试：在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 7 体检：判断应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，特别是能否满足工作对任职者身体素质的特殊要求
8 背景调查：企业通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。 十、绩效管理的内容？
（1）绩效计划：在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。
（2）绩效评估：是更为正式和完整的一种绩效反馈形式，通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
（3）绩效辅导：是指上下级之间对绩效完成情况，绩效与能力的差距展开充分讨论的过程，管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。
（4）绩效激励 ：是根据绩效评估的需要，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别化管理，包括在岗训练、岗位调动等。
十一、综合平衡计分卡的基本思想？考核哪方面？
平衡记分卡：以企业战略为基础，将各种衡量方法整合整合为一个有机的整体，它既包括财务指标，又包括从顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标。
核心特点：将企业的愿景、使命和发展战略于企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现企业的战略和绩效的有机结合。 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素（是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，将企业的战略目标转化为明确的行动内容） 十二、总体薪酬包括哪些？
总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等非经济型心里效用。经济性报酬包括以下几部分：
基础工资：主要反映员工所承担的职位价值或员工所具备的技能和能力的价值。 绩效工资（绩效提薪）：根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分。 奖金：可变工资，是保证“干得好的”。 津贴：对员工不利因素的补偿。 福利：是保证“跑不了的”。 股权：长期激励。
十三、薪酬设计的四性原理？
1、内部一致性2、外部竞争性3、激励性4、管理的可行性 十四、如何进行薪酬设计？
A)职务说明书——-描述各职务常规工作范畴 B)岗位价值分析——确定薪资因素及评价法 C)设定薪资结构——确定企业薪资结构线 a薪酬结构分析：谁来决定薪酬
b薪酬结构设计：基础工资体系——以职位、以素质等；绩效工资等
D)外部薪资调查——了解地区和行业的现状
1获取相关企业的薪酬水平及相关信息。2调查结果是企业制定薪酬政策的依据
3薪酬的内外部均衡a内部均衡：内部公平b外部均衡：和外部同行业相比
E)确定薪资水平——薪资的范围和数值确定 F)薪资评估机制——薪资的评估和成本控制 十五、企业薪酬管理内容？
1、薪酬管理通常是指一个基本报酬体系的形成、贯彻和维持。 2、薪酬管理的目的是提供有竞争力又合理的报酬
a吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 b为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 c为管理内部的平衡设立政策和程序 d帮助管理部门沟通薪资政策 十六、培训的过程？
1.需求分析阶段 （培训需求评估——培训目标确立） 2.设计与实施阶段（培训内容与方法设计——实施培训）
3.评估阶段（制定标准、对参训者预先测验、培训监控、培训评价、后果评价——反馈）
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容