浅谈公司制管理中的组织机构设置

浅谈公司制管理中的组织机构设置

王泽人

老希尔顿创建希尔顿旅店帝国时，曾指天发誓：“我要使每一寸土地都生长出黄金来”，无疑他是人才，天才特有的目光使他从不忽略任何一次生财的机会，任何一寸他所辖的土地都不会休闲静睡。70年前，希尔顿以700万美元买下华尔道夫——阿斯大特里亚大酒店的控制权后，以极快的速度接手管理了这家纽约著名的宾馆。一切欣欣向荣，很快进入最佳的营运状态，在所有的经理们都以认为充分利用了一切生财手段、再无遗漏可选时，希尔顿依旧像园丁一样，一言不发地寻找着可能被疏忽闲置的菜地。当他一次次地在这些圆柱周围徘徊时，侍者们意识到，又有什么旁人意想不到的高招儿闪耀在他高大的身躯里了。希尔顿独自推敲过这些柱子后发现，有4根空心圆柱在建筑结构上没有支撑天花板的力学价值，那么他们存在的意义是什么呢？美观吗？但没有实用价值的装饰，无疑是空间的一种浪费。希尔顿不能容忍的就是一箭只能射一雕。于是，他叫人把他们迅速改造成4个透明的玻璃柱，并在其中设置了漂亮的玻璃展箱。这会，这4根圆柱就不仅仅是装饰性的了，在广告竞争激烈的时代，他们便从上到下充满了商业意义。没过几天，纽约那些精明的珠宝商和香水制造厂家便把它们全部租下来，纷纷把自己琳琅满目的产品摆了进去，而老希尔顿坐享其成，每年都由此净收入20万美元的租金。不容易觉察的是公司内部的管理在很多时候都可以说是一种资源的整合。老希尔顿这次作出的正是人员或者资源的利用、整合。

众所周知，1978年世界性的石油危机是美国经济的三大支柱之一——汽车制造业蒙受处沉重打击。在这场危机中受挫折最深的要数克莱斯勒公司。然而，在那危急之际，有36年汽车制造生涯的企业家艾阿柯可担任了该家公司的董事长，克莱斯勒公司竟神奇般地从死亡线上活了过来，逐步走上兴隆之路。这必然引起人们的惊奇：艾阿柯可是如何“妙

手回春”的呢？克莱斯勒公司在几乎没有完备的财政手段确保企业运行的时刻，关闭全公司52个工厂中的16个、合并4个，辞退了一半雇员，并从过去福特同僚中物色人选。几位干练的朋友，有的被他从退休中呼唤起，有的则在他的鼓励下转入克莱斯勒。一阵大刀阔斧的砍削，使克莱斯勒公司的组织机构面目和性能为之一振，为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的机会，终于摆脱了连续4年的厄境。这些都是一个公司的管理者应该洞察到的杰出典范。

由此可以看出：组织机构的设置合理与否，组织人员结构规范配备是否合适，其重要性仅次于该企业的最高领导人的人选：企业领导者要使决策、指挥管理等工作有效健康，就必须建立一套健全的、精干的、高效的组织机构；大凡有效的管理者，必须都十分重视组织机构本身的设计及组织中人员结构的配备，一言以蔽之，管理效能来之于组织效率，精心设计组织机构在企业管理中有着非常重要的作用。这个问题的道理在于：现代公司制企业，由于管理工作涉及的内容广泛复杂，高层领导者不得不借助于一套组织机构去实施各种领导职能。这套组织机构应该既是领导者手的延长，又是他智力的延伸。这套机构规定着企业所有人员的职权范围和责任关系，从而使各级各类人员按照组织机构所规定的程序和轨道有效地开展工作。否则，现代企业制度的公司就会各自抑制机构本身职能的发挥。就像农田灌溉，尽管水源充足却没有顺畅的渠道一样，其能力和才干的延伸必然是困难和紊乱的，注定是不会有高效能的。很难想像，一个精明强干的领导者，依靠一个臃肿低效、内部冲突的组织能够作出大的贡献来。换言之，不论哪一层次的管理者，在从事企业管理过程中，必须重视组织机构的设置工作，对组织设计中的一系列技巧与艺术不可不察！组织工作是一个过程，因为一个组织不可能一经建立就十分完善，而且组织的目标、组织的环境、组织的人员结构、组织活动的物质手段等等都是处于不断运动变化的过程中，所以组织也必须不断地进行自我调整、自我完善。一个腐化的组织，必然是没有效率可说的。这就要求我们在组织工作中还须对组织本身的功能和结构进行科学分析，以便发现问题，并针对存在的问题采取有效的改进措施，实际上，这也是对组织工作进行设计的过程。

企业组织的设计，并不存在一个客观的具体标准和固定的程序，只能依据一般的科学原则来灵活处置。因此，组织设计取决于领导者驾驭绩效时一般的灵活性、机动性、巧妙性。美国管理学家霍德盖茨说：“要想建立起一套合理的、效率高效的组织体系，有一些一般的原则是必须懂得和遵循的，不过应该清楚这是一般原则，应用的时候必须和具体的情况相结合，有的时候某些原则可以修正，某些原则也可以暂不考虑。但要使组织更加有效，这些原则总的来说是会有效的”。法约尔也曾正确地指出：“原则是灯塔，他能使人指明方向；它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用”。这就是说，在组织工作在中要减少盲目性，增强自觉性，提高工作的效率，就必须重视组织原则的研究和运用。在组织机构设计过程中，我们必须弄清楚影响组织效率的因素。国外一些管理学者曾说过：“人们向管理咨询师提出的问题中，有75％到80％是由于组织机构的缺陷而产生的”；根据各个公司制企业管理信息交流中情况也是这样的。当前很多企业内部组织机构存在的缺陷集中表现在：班子累赘，决策过多，助纣为虐，不利于统一指挥；机构臃肿，分工的头绪繁多，把关或集中或分散，各自为政；车间也往往是麻雀虽小、五脏俱全。这些问题的存在，都严重影响着组织效率。如果具体分析，影响组织效率的因素很多，但以本人粗见，主要有以下三点：

一、组织机构的形式不科学

企业组织机构的形式，经历一个不断演变和发展的过程。最早出现的也是最简单的组织形式是直线式，其基本特征是组织中的各种职位均按垂直系统直线排列，而没有管理的职能分工。随着社会化生产的不断发展，逐步出现了职能式和矩阵式、卫星环绕式等等组织机构形式。目前企业普遍采用的还是直线职能式，矩阵式尚处于探索阶段。这几种组织形式都有自己的优缺点及其适用的对象。比如说：直线式要求领导全才全能，自己亲自实施各个方面的领导和管理，并且它在人数较小的小企业中容易行得通；再如直线职能式虽然是多数中、小企业比较合理恰当的组织形式，但对大型企业来说，不仅无助于搞好系统

管理，反而容易滋长官僚主义，增加扯皮机会，办事推诿，效率减低。增加管理费用。总之，环境不同，管理对象的性质不同，就必须要求组织形式与之相适应，否则就会影响组织的效率。

二、职能部门的管理层次不明不清

企业组织机构各职能部门之间要形成制约关系，只能在这种制约关系的基础上实现领导职能的分工，才能强化总体的领导职能，充分发挥组织机构的职能。在一些单位由于管理层次不明，出现了责任问题找不到承担者，从而形成“责任旅行”的迹象。比如，某个生产车间因设备损坏影响了生产的连续稳定运行，完不成产量计划，它可以把责任推给设备安全方面，设备陈旧老化因缺少备件未按时修复，同样可以把责任推给物资供应单位或机动备件购置单位，而物质单位完全可以用买不到“需要的”理由把责任推到社会上去，机动备件购置单位可以说原设计不合理，找一些客观理由为自己解脱，这种情况在管理层次不清的单位之间可以说是屡见不鲜的迹象。

三、内部职责与资金运行脱节，投资机制制约着合理的职责推行

在有的企业内，职责范围因人而异，处（科）室工作不是先划分工作职责后安排人员，而是见人以后再分工作，有些部门里的工作岗位如仓库、供销、质量检查、运输计量等等，往往成了一些人争夺竟酬的“制高点”，特别是好人主义泛滥、“皇亲国妾”不能同等对待，严重影响到其他人员的积极性。此外，现代企业制度中的公司制企业管理投资结构的运行，还应紧紧团结筹、融资决定，密切执行公司制董事会决议，确保各项建设、发展、管理资金足额、有效到位。虽然客观上存在着管理形式中投资结构的可变因素，但由于管理职责执行时的拖、扯，投资结构像补补丁似的影响着公司制现代企业制度的施行。这种迹象陈年累月对一个组织、一个单位、部门的管理效率会造成极大的否定。

还有的企业存在着重复或半瘫痪的机构，决定的层面和领导的层次不合理等等。然而这些影响组织效率的原因，只要企业决策、管理者灵活地运用组织设计的原则和技巧，采取有力措施，是可以改善以至消除的。

“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形”。这是《孙子兵法、虚实篇》中体现的辩证思想，对我们设计企业的组织机构方式也有重要的指导意义。对于各种组织方式来讲，它们均有其优点和缺点，很难指出哪一种形式是可以普遍地适用于每一个公司、企业。因为公司制的企业组织形式是受多种变化因素制约的，所以不同的企业，甚至一个公司、一个企业不同时期，不同情形下，其组织机构形式是不可能也不应该是一样的，设计组织形式的基本指导思想应该是：是具体情势而定。

总之，组织工作是每一个管理者的职责，在所有的管理层中，没有一个管理者可以随心所欲地以任何他选用的方法组织他所管辖范围内的各种活动。组织工作的最终产物之一是设立职位和工作项目、职业执行资格，而组织过程的最终结构是建立一个具有行政管理阶层次、指挥决策级次、部门相互关系和职权职责系统的正式组织机构，并非一次性的过程，结构仅仅是完成手段、循环绩效、达到目的的工具，因此，组织工作实际上是一个不断发展的过程。值得注意的是：组织结构通常是沿革而来。事实上，在改革发展的经济建设新形势下，要想设计一个全新而一劳永逸的组织机构，几乎根本不可能。也就是说，要想改变传统机构或对其作重大调整极其困难。尽然如此，管理者还是应该不断进行组织和整顿机构秩序尝试，并把它们作为承担责任和完成任务的智慧。