《管理学原理》练习题库 --- 案例分析题
1．安然为何不 “安然 ”?
安然公司成立于 1985 年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（ InterNorth ） 公司合并而成， 公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。 该公司拥有资产 498 亿美元， 雇员 达 2 万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达
1000 亿美元，是世界上最大的天然气交易商
和最大的电力交易商， 名列《财富》杂志“美国 500 强”的第七名，一度是全球领先企业。 2001 年底，安然公司因虚报近 6 亿美元的盈余和掩盖 10 亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。 12 月 2 日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下 美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到：
1992 年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进 入了印度和中国市场。 不仅干自己老本行 ——— 天然气， 还将业务扩展到了发电、 管道及其 它众多领域。安然公司先后在国外投下了 75 亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声 称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（
站项目和英国的埃瑟里克斯（ Azurix ）水处理项目。
达博尔项目还没有上马，就遇到了麻烦。由于认定其在经济上不可行，世界银行 1993 年拒绝为这一项目提供贷款，结果安然公司自己投入了 12 亿美元。后来因印度国内政党更 迭，工程再次下马， 经过一年多的谈判， 才得以恢复。好容易等到第一台 740 兆瓦的机组并 网发电了，惟一的用户 ——— 马哈拉特拉邦电力委员会认为其收费太高，而拒绝支付电费。 这一纠纷迟迟没能解决，安然公司只好停止电站的运行。基于同样的原因，第二台 1444 兆 瓦机组，也于去年六月停工，当时已完成了工程总量的 90％。
在埃瑟里克斯项目上， 安然的损失更为惨重。 公司于 1998年投入 28 亿美元巨资， 买下 了英国外塞克斯水处理公司， 期望以该公司作为平台， 经营水处理业务， 并将项目命名为埃 瑟里克斯。 由于经验不足，项目于 1999 年 6 月步入市场后，在投标竞争中屡屡败给老到的 对手。 安然公司不得不出高价， 与他们抢生意做。 而如此得到的订单肯定是赔钱的。糟糕的 是，英格兰恰在此时降低了水价， 从而影响了公司的主营收入， 这使得公司的股价急剧下跌 了 40 ％。
安然公司在国内投资宽带网项目也有类似的盲目举动。安然于 1997 年并购了一家小型 光缆公司 ——— 波特兰通用电气， 随即宣布将在全国建设自己的宽带网， 为客户提供网络服 务。公司承认， 要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大，公 司为此投入了 10 亿美元，建造了 18，000 英里光纤网络，并购置了大量的服务器等设施。 但事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟窿。
安然经营的失败绝非偶然， 而是与该公司的企业文化有着必然关系 。安然公司奖励业 绩的办法， 颇让人费解。 经理人员完成一笔交易的时候， 公司不是按照项目给公司带来的实 际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。 这样一来， 经理人员常常在项目计划上做手脚， 让它 们看上去有利可图， 然后迅速敲定， 拿到分红，就万事大吉了。时下美国贸易业通行的会计 制度， 也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。 按照这一制度， 公司在 签署一份长期合同时， 就将预计给公司带来的所有收入， 提前登录到帐目上面去。 日后如果 经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。
安然问题的存在没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。之所以会这样，安然前 CEO肯莱一语道破了天机，因为安然总是不断抛出一些
新的热点”来吊投资者和华尔街分
析人士的胃口， 让他们总是朝前看， 而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、 摩根大通 公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路， 安然一味 “朝前看 ”的诱导策略也确实 让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。
案例思考：结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因
Dabhol ）电
案例解析：
从案例陈述的事实来看， 导致安然彻底崩塌的导火索是虚报盈余， 掩盖巨额债务。 这一 造假行为不仅欺骗了投资者， 损害了资本市场的秩序， 也使自己付出了沉重的代价。 造成这 一结果的原因是多方面的： 如环境分析不慎、 经营决策不当、 内部管理不善、 弄虚作假等等， 且各种原因是相互交织的。 结合管理环境分析本案例提供的事实， 美国安然公司崩塌的原因 有：
（ 1）忽略外部环境因素的分析，放松对投资风险的有效辨识。
所谓外部环境， 是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量， 其构成要素是一般 环境和具体环境。
一般环境包括经济因素、 政治因素、 社会文化因素和科技因素。 从安然公司的商业败笔 来看，达博尔项目的上马没有考虑到印度政局对投资的影响， 忽略了一般环境中的政治因素。 在国内投资的宽带项目， 只是一厢情愿地考虑其收益， 认为新经济会长盛不衰， 对宽带的宏 观需求会永不枯竭。显然， 完全放松了对经济环境和投资风险的分析。当 2000 年下半年开 始的美国经济陷入衰退时， 网络经济泡沫破裂， 股市下跌， 安然在宽带网上的投资就化为泡 影。
具体环境包括资源供应者、竞争者、 顾客、 政府部门和压力集团。从安然公司的跨国经 营来看， 在投资前没有仔细斟酌具体环境的相关因素。 经营水处理业务未对水价因素进行预 测，完全疏忽于资源供应者的分析和判断， 同时对竞争者的能量估计不足， 导致自身处于竞 争不利的局面； 经营电力业务， 在电费的定价上没有与用户达成一致， 与顾客的关系弄成僵 局，致使停工停产。这些均影响到投资的回报率和公司的可持续性发展。
（ 2）忽视内部企业文化的管理，放弃诚信经营的态度和作风。 安然公司长期以来固守于不切实际的增长目标，不重视企业文化管理，放弃诚信经营、 以人为本、 团队合作等企业文化管理理念。 公司管理层以牺牲诚信为代价， 大钻美国会计准 则的漏洞作假帐、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。 这些均是安然公司在 管理中最不可能 “安然 ”的因素。 2．海尔文化
为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂， 能够成长为享有世界声誉的企业集 团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。
海尔人注重 “观念革命 ”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地 凝炼为一个个富有哲理的理念： “日事日毕、日清日高 ”、 “只有淡季的思想，没有淡季的市 场”、“东方亮了再亮西方 ”、 “斜坡球体论 ”、“人人是人才，赛马不相马 ”、 “先卖信誉，后卖 产品 ”、“先有市场，再建工厂 ”、“先难后易，出口创牌 ”等等。海尔集团总裁张瑞敏认为： 海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化， 如规章制度等； 最深层的是海尔精神文化。 精神文化的核心是价值观， 而海尔的价值观就是 两个字：创新。
海尔的科研人员平均每个工作日开发1
• 3个新产品，每个工作日申请2
. 5项专利，是
中国企业中获专利数量最多的企业。 海尔文化的这种创新， 就是要最大限度地给每一位员工 提供一个创新的空间。 海尔的小改小革造就了员工中的不少 “名人”，体现出海尔员工的创新 精神， 给企业创造了巨大的效益。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，
但海尔员 工创造
性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？ 海尔的决 策者们说，靠的是 “敬业报国，追求卓越 ”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化。如：海尔 往兼并企业派去的第一个人， 就是海尔企业文化中心的人。 盘活资产首先要盘活人， 企业只 要注入了海尔文化，一条条 “休克鱼 ”都会变得活蹦乱跳起来。
“迅速反应，马上行动。 ”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。它体现了海尔 的市场观和服务观， 也浓缩了海尔企业文化的力量。 如： 海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵 头开发的 “迈克”冷柜是在 17 小时内，将美国海尔贸易公司总裁迈克的建议变成样机的，显 示出海尔人特有的雷厉风行
的工作作风和创新精神。
海尔的目标是进入世界 500 强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化， 让企业的 每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。
案例思考：试析海尔集团公司的文化
案例解析： 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。具体来 讲，海尔文化就是一种理念，一种精神，一种目标。
海尔理念就是经营企业的总的指导思想， 是比较抽象的。 如海尔精神： 敬业报国、 追求 卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动，海尔管理模式：日事日毕、日清日高等。这种理念 体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为， 体现着海尔企业不断的创新， 突出了海尔企 业文化的创新性特点。 从海尔二十多年的实践来看， 海尔文化以观念创新为先导， 以市场创 新为目标， 以技术创新为手段， 以组织创新为保障。在这一过程中，员工普遍认同海尔的创 新文化， 积极主动参与创新活动， 使海尔从无到有、 从小到大、 由大到强、 从中国走向世界。
企业精神首先是企业家的精神， 以及在企业家精神的感召下， 全员一种良好的精神状态。 创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新＋精神
=成功）。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌， 跻身于世界 500 强，为民族争光。 这个目标把 海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起， 每一位海尔员工将在实现海尔世 界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 3．福特汽车公司的流程再造
20 世纪 80 年代，福特公司一直在寻求减少冗员和行政事务成本的办法。当时单是福特 在北美的公司，财务会计部就有员工 500 多人。福特公司借助办公自动化，减少了
20％的
冗员，使总人数降至 400 人，福特公司领导人对此感到满意。 但是当他们得知日本马自达公 司的全部财务会计人员只有 5 人时，引发了思考： 发现仅仅是对财务部门进行重组是难以取 得这种效果的，必须变部门观念为流程观念。于是，福特公司决定改造采购流程。
通过分析流程， 该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发 的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致， 就进行调查，并写出 调查报告交管理部门处理。 由于福特公司的采购任务大， 要核对的单据相当多， 加之三票不 符的情况时有发生， 付账部的调查和写报告的工作量巨大， 因此需要的职工很多。 如果打破 常规，把 “收到发票以后就付款 ”，改为 “验收货物以后就付款 ”，则产生了新的流程。福特公 司前后经过了三次流程改造， 最后形成的流程是： 采购员通过数据共享的计算机系统生成采 购订单， 供应商将货物送达库房后， 验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。 如果验货 结果与订单相符， 系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。
收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。
案例思考：福特汽车公司实行采购流程再造的成功经验有哪些？ 案例分析：
企业再造作为一种全新的管理理念， 既可以让许多企业峰回路转， 柳暗花明， 也可以使 不少企业陷入更深的泥潭。 20 世纪 90 年代时期进行的一系列调查显示，
70％或更多的企业
业务流程再造未能达到预期的结果，有的甚至引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱。 它说明流程再造虽然是一项高收益的项目， 但也伴随着巨大的风险。 福特汽车公司作为流程 再造中的一个成功案例，其经验具有借鉴意义。
（1）反思问题，更新观念。 企业再造实际上是一场组织变革，组织变革需要以观念为先导。一般而言，观念不变， 常规难破。 企业再造只有在更新观念的基础上， 才能有所作为。 美国福特汽车公司
否则， 验货员便会拒绝
在与马自 达公司的对比分析中，反思自身存在的不足， 改革部门观念， 树立起新型的流程观念。 福特 公司用流程的观念指导行动， 可以进一步反思业已形成的管理过程， 并从过程中寻求管理改 善的新途径。 福特公司正是通过流程分析发现问题的症结之所在， 才进一步找到流程设计的 新方案的。
（2）明确目标，分清步骤。
企业再造是一项系统工程， 它需要企业领导人具有前瞻性的战略眼光， 根据具体实际情 况，确定再造的目标，有步骤地实施企业再造的活动。福特公司，实行采购流程再造，不是 一步到位的， 而是在明确目标的前提下， 有步骤地持续进行变革， 有条不紊地完成流程再造 的任务。
（3）运用信息技术，提高流程效率。
运用信息技术， 可以将部门之间的协调工作交由计算机处理。 这样就可以达到提高流程 的处理速度、 精简人员的目的。 福特公司能够很好地将流程再造的思想与信息技术有机地结 合起来，利用信息技术改善了现有的流程，从而有针对性地提高了流程效率。
4. 联想集团的学习型组织
联想集团创建于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、 11 名科技人员创办， 到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想作为国内最大的计 算机产业集团，拥有员工 12000 余人。 1999 年实现销售收入 203 亿元人民币，连续两年位 居全国电子百强第一名；销售联想电脑
125 •万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地
区的市场占有率也跃升到第一。 2002年底， 作为“中国最有价值品牌 ”之一， “联想”品牌荣登 前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第^一届“BesManaged Companies ”最（佳管理公司 ）的评选中，联想获得 “最佳管理公司 ”、 “最佳投资者关系 ”、“最佳 财务管理 ”等全部评选的第一名。 2004年 3月，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会 签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004 年12月，联想集团以 12.5亿美元收购了 IBM 的 PC 业务。联想之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司， 是因为联想集团成为 了一个学习型组织。 1 ．
极富特色的组织学习实践造就了联想的卓越
联想集团的学习方式有： （ 1 ）从合作中学习。 早期联想从与惠普的合作中学习到了市场 运作、 渠道建设与管理方法，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。现在， 他人学习。一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达到
联想
与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪 浅。（2）向
“别人摔跟头，我们长
见识 ”的目的，从而提高公司的的免疫力。二是善于向不同行业的企业学习，如联想向海尔 集团学习，提出了 “五心服务 ”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机 界掀起一股服务热。（3）联想于 1 997年1 0月首家推出对方付费电话热线咨询服务， 公司还
专门设立技术支持服务电话。联想热线既接进来， 也打出去，经常主动电话回访用户， 了解 市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳， 以求对电脑市场的重要问题有的放矢， 对症下药。联想天琴，包含了 14 项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行 了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。 在联想系统集成公司， 回访用户、了解用户的需 求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。
（4） 从自己过去的
经验中学习。在发展的过程中，联想成功地总结出了 “贸、工、技三级跳”的发展道路，总结 出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战 略的“管理三要素”理论。这些都成为联想人的精神财富。 2．
行之有效的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛。
联想在组织内部形成了行之有效的学习机制。 （1）开会。联想的会议的形式有很多， 如： 誓师会、总结会、研论会、协调会等。联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神，而且还 能交流经验，集
思广益，提高决策的科学性。 （ 2）教育与培训。联想的培训形式有：新员工 “入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。通 过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能力。 大大提高了决策的科学性。 3．
良好的组织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习
联想集团的组织学习保证与促进机制是： （1）加强企业文化建设。新员工在进入联想之 后，都要接受“入模子培训”，深入了解 历史、现状，接受企业文化的熏陶。同时，联想人 通过开会来贯彻企业文化和经营理念、 决策准则。通过这些方式形成稳定的企业文化和一支 稳固的核心员工队伍。 （ 2）建立共同愿景。自创办之初，联想就抱定了
“要把联想办成一个
长久的、有规模的高技术企业 ”的信念，并逐步定下了更清晰的目标： 到 2010 年力争进入世 界 500 强。并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。 （ 3）领导以身作则。联想在企业 集团内部大力推广制度和决策机制， 这既是一种学习的机制， 同时也为联想员工树立了学习 的榜样。（ 4）加强组织建设。一是适应市场环境变化和公司发展的需要，
薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式。
案例思考：联想集团创建学习型组织的模式是什么？它有哪些特点？
案例分析： 联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过 程，印证并发展了许多学习型组织的管理思想。 通过多年实践，联想集团已形成具有自身特 色的“组织学习鱼”创建模式。
1．“组织学习鱼”模式
（1） 鱼头”一一念。以观念为首，联想最早在国内提出
向竞争对手学习”、向客户学 习”、
注意调整组织结构。
二是做好人员配备工作， 以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。三是作好制度安排。在 决策体制、
（ 3）领导班子议事制度。通过各种
例会、沙龙，联想领导班子形成一些议事规则。如 “把问题放在桌面上谈 ”，“算大账不算小 账”等，
向自己的经验学习”等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统。这是 联想成为学习型组织的第一步， 也是最为重要的一步。它是全体成员达成学习的共识并树立 矢志成为学习型组织的坚定信念。
（2） 鱼身”一一 织学习机制。它是联想学习型组织的核心组成部件，是 方法与技术。
（3） 鱼鳍鱼鳞”一一织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人 员和技术是组织学习的辅助系统， 它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运 行。联想的学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制。
（4） 鱼尾”一一亍动起来。建立学习型组织必须有坚定的意志、得力的措施、恰当的切 入点和强有力的组织实施。建立学习型组织的重要一环就是 “行动起来 ”。
(5) 水”一一织的外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的 大环境。联想学习的导入与推进离不开一般环境和具体环境的配合。 2．“组织学习鱼 ”模式的特点
( 1)敢于认识自我， 超越自我。 “向竞争对手学习 ”、“向客户学习 ”、“向自己的经验学习 ”， 就是为了克服自己的不足，来不断地充实自己、发展自己。
( 2)改善心智模式。联想人所具有的海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，有助于改 善心智模式，使联想能够始终置于商战的潮头。
( 3)具有共同的愿景。 “要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业 ”，到 2010 年 力争进入世界 500 强。这一共同的愿景，得到了广大员工的一致认同。
( 4)团队学习。联想所创造的入模子培训以及各种类型的会议，有助于营造一个团体学 习的氛围，
组织学习鱼” 的
躯干”。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习， 而且包括适用于组织学习各个 层次的理论、
提高领导的科学决策能力和员工的基本素质。
( 5)系统思考。组织成员跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通，共享相关的信息 和知识，形成一个谐和的整体。 联想在组织结构、 制度安排等方面都开展了系统思考， 以提 高整体集团的效益。
5. 惠普公司的人本管理
惠普公司于 1939年成立， 现在是名列世界 500 大工业公司第 42位，是世界最大的电子 检测和测量仪器公司， 其微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司在人本管理方面以其独特 的管理理念和方式，成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。具体来讲， 惠普公司人本管理的理念和方式主要有： 1．
信任并尊重个人。
惠普公司精神文化的核心是以人为本。 惠普认为， 只要给予员工适合的环境和工具， 员 工就会努力做好自己的本职工作。 而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是： 员工必须被 信任和尊重， 他们的成就必须被了解。 在惠普这样的经营高科技行业的企业中， 小小细节差 错就会导致产品质量的极大差异， 这样就使得每个人的工作都十分关键。 惠普公司善于通过 尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认可， 从而增加自信心与责任感。早在 1967 年，惠普公司就实行了弹性工时制。惠普的员工可以 早点上班， 也可以晚点上班，公司没有时间表，不进行考勤， 职工只要完成每天 8 小时工作 即可。这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现。 2．
走动式管理
惠普公司所提倡的走动式管理， 是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司 的员工所关心的问题或遇到的困难。惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动， 参与各种讨论， 与员工们共同研究工作中的每一个细节， 指导下属的工作。 另一方面， 通过 举办多种非正式员工聚会等方式， 鼓励各部门员工间加强横向联络，
如：相互交流成功的经
验等， 以增进合作， 达到提高企业内部凝聚力的目的。这种管理方式， 使管理者和员工之间 建立起一种信任和理解的关系， 管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望， 以便及 时地发现问题和解决问题。 3．
开放式管理
惠普公司认为， 人人都有要做好自己本职工作的愿望， 因此， 公司应当为员工创造一个 可以畅所欲言、 自主创新的工作环境。因此， 惠普公司实施了开放式管理。 开放式管理的一 个重点就是公开交流。它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，
员工自由表达个人的思想和意见， 以确保上下级沟通的顺利。 在惠普， 所有的人都在一个共 同的大办公室办公， 即使是最高层领导也不例外。 这样的设置，主要是为了支持公司 “开放 ” 的政策， 允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。 而且如果员工觉得和他们的顶 头上司相处不是特别融洽的话， 可以和更高层级的经理直接沟通。 开放式管理的另一个重要 体现就是鼓励员工自主创新， 提倡员工不断思考， 产生新的想法。 在惠普公司流传着一个鼓 励创新者的典型例子，即：比尔 “戴帽子的过程 ”。当一个非常有创造性的革新者为了一种新 想法找比尔时， 比尔会戴上一顶 “热情 ”的帽子，认真地倾听并适当地表示惊讶或赞赏， 同时 问一些温和的问题；几天以后，比尔把革新者叫来，这回他戴的是
“询问 ”的帽子，提出一些
非常尖锐的问题， 对创新者的想法进行彻底的探讨， 但在这一次比尔还是未作出决定； 不久 以后，比尔又再次会见这位革新者， 他终于戴上了 “决定”帽子， 经过严格逻辑推理和敏感的 思索后对革新者的思路做出了判断，并下结论。 4．
利益分享制
鼓励
长久以来， 惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。 从 20 世纪 40 年代起，公司
就为员工提供了基本生活福利、 医疗保险、 残废保险和退休金等福利。 惠普从未大规模地解 雇员工，即使在 1970 年经济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。另一方面，惠普公 司尽量使自己员工的薪水高于其他公司， 有统计资料表明， 惠普的待遇与全美前 5－10 位的 主要公司大致相同，比 10－ 20 家与惠普类似的公司高出 5％－ 10％，比普通公司则高出 10 －15 ％。此外， 惠普公司还实行了两项特殊福利。 一项是现金分红制度，即凡在公司任职达 半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公司从税前利润中提出 12 ％ 分给员工，每年 6 月和 12 月发放，这使得公司员工的待遇提高了
左右。另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满 营业额偶尔下降所引起的麻烦。
案例思考：试析惠普公司人本管理的特点 案例分析：
人是管理系统中最具有能动性、 创造性和最为活跃的因素。 管理主要是人的管理和对人 的管理。 管理活动必须以人以及人的积极性、 主动性和创造性为核心来展开， 管理工作的中 心任务就在于调动人的积极性， 发挥人的主动性， 激发人的创造性。 惠普公司的成长和发展， 离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道。 正是惠普公司所独有 的人本理念和方式， 使其形成了独树一帜的惠普风范。 惠普公司人本管理所具有的特征有以 下几个方面：
尊重人。惠普公司认为， 员工必须被信任和尊重， 他们的成就必须被了解。 这充分体现 了惠普公司 “以人为本 ”的企业精神。在惠普，无论是开放式管理，还是弹性工时制，以及利 益分享制度都是建立在对人的充分尊重和信任的基础之上的
理解人。 惠普公司认为， 只要给予员工适合的环境和工具， 员工就会努力做好自己的本 职工作。在惠普，管理者实行走动管理， 能够及时地了解到员工对公司的看法和希望， 便于 及时地发现问题和解决问题。 走动管理的目的就是更好地理解员工， 为员工创造一种宽松的 环境，尽可能地发挥员工的潜能。
服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在 惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情， 鼓励他们不断大胆产生新思想， 保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。 在这里， 领导就是服务， 比尔身 先士卒传为佳话。
为了人。惠普公司认为， 员工通过股票购买计划分享公司所有权， 分享利润，分享个人 与专业发展的机会， 甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。 这种利益分享是惠普人事政 策的主要原则和做法。 在惠普，相当重视对员工的聘雇保障问题。 工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，
惠普从未大规模地解雇员
这种把关心员
7％左右。同时，医药费
10 年后，公司别赠股
及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的 10％用于购买公司股票，收 益率通常在 30％票。员工通过股票购买计划分享公司所有权， 分享利润， 分享个人与专业发展的机会， 甚至 分担因
采取现金分红制度和股票购买制度。
工利益的问题落实到实处的做法， 能够有效地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责 任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。
6•神舟号飞船工程与系统管理
2005年10月17日4时32分，神舟六号飞船在环绕地球逍遥飞行了 舱按照预定计划，完整、准确地返回到中国内蒙古中部预定地区。 一次以实际行动兑现了自己的承诺：用成功报效祖国！
神舟号飞船工程是一项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由
5天之后，其返回
中国航天科技集团公司再
13个分系统、
数百台仪器设备、近 10万支元器件组成，其研制工作涉及全国多种行业、数百家单位。加 之几艘飞船
研制任务经常需齐头并进，工作可谓是千头万绪。为了确保各项工作有序进行， 飞船两总”系统（总指挥、总师）在认真学习国内外系统工程管理经验的基础上，结合具体情 况，制定出了一套适合飞船研制特点的工程项目管理办法。自
技术流程和计划流程作为加强管理的一种重要手段， 总”系统组织相关人员编制了初样几条船和 单位，使全体研制人员都有了明确的目标。
1996年始，飞船系统把细化
确保了飞船研制计划的严肃性。飞船两
13个分系统的整体计划流程， 下发到每一个研制 每一条研制和试验线上都设立相应的主管副总师
物资的调配。总指挥袁家军和总师戚发
对几条线进行统一指挥，全面掌
和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、
轫两个高级指挥官，则通过坚持每周六召开的周调度例会， 船的研制进度。
握型号进展过程中的主要问题、 短线及薄弱环节。采用这种管理办法，有力地保证了几艘飞
飞船队伍坚持按标准规范要求办事。 每次执行试验任务，飞船系统都及时组织制定《发 射场试验队管理文件汇编》，对技术、质量、安全、调度、后勤等各方面工作提出明确要求。 具体来讲：
在技术方面，飞船系统明确规定，所有涉及到船上产品状态更改的项目，都必须有技 术更改通知单，且要做到 论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位 并采取纠正措施，以避免问题重复发生。从神舟一号到 中，飞船系统还要求对发生的所有质量问题都采取公开透明、 一个疑点。即使不影响飞船飞行试验，也必须搞个水落石出。
”。
神舟六号 研制、试验过程 实事求是的态度，不放过任何 为了确保每一个环节、每一个
包括：飞船所有
在质量方面，对发现的任何问题，都要从技术上、管理上分析产生的原理、机理，明 确责任人，
工作项目的质量，飞船系统还相继出台了一系列旨在加强质量管理的举措，
操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有依据、有记录、有签署，且经得起历史检查。
在安全策划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中 的每一阶段都制定了阶段的质量、 产品和记录”。
从神舟一号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐步形成了一套严格的质量监督体系 和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了 试验中的所有工作都基本上做到了
零故障，零疑点”的做法，确保了载人航天这一神圣任务的顺利进展。
案例思考：试析神舟号飞船的研制与系统管理的相关性 案例分析：
纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方
式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。 所谓项目管理，就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、 费用控制、 进度控制等五 项基本任务来展开的。 中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中， 首先制定飞 船研制计划，细化技术流程和计划流程，以加强计划管理；其次，明确研制目标，落实责任 人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度， 负责本条线上研制任 务的进展和人员、物资的调配，以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控制，做好安 全策划工作。 飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、 研制、 试验中的每一阶段都制 定了阶段的质量、安全控制点， 形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标 准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了 100% 。这种 “零缺陷，零故障，零疑点 ”的质
量意识，有效地保证了研制计划的顺利进行。
正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、 协作面广的宏伟工程能够有序地展开。 因为实施项目管理， 使管理者能够有效地把握住系统 要素与要素、 要素
100%。飞船研制
零缺陷，
有章可循”，有固定的程序。全体飞船研制人员 安全控制点，每一个控制点都有具体明确的安全措施、
责任明确到人，措施落实到位，控制结果到
应
该记录的表格、责任单位和安全责任人。确保
与系统、 系统与环境之间的相互作用关系。 尽管神舟号飞船系统涉及到全 国多种行业、数百家单位，技术要求高、难度大，人员复杂、工作千头万绪，但实行项目管 理，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，锻造出一支真正的队伍，一 个工作配合默契、 具有积极性和责任心的高效率群体， 以保证神舟号飞船的成功发射和顺利 回收。 7. 金华火腿事件
浙江金华火腿始于唐而盛于宋， 至今已有1 0 0 0多年的历史， 香、味、形四绝而闻名于世，享有
中央电视台披露：浙江金华火腿在生产过程中，个别企业用剧毒农药
可称活文物”它以色、 “敌敌畏 ”浸泡火腿， 为
世界火腿之冠”的美誉。然而，2 0 0 3年11月16日
的是防止产品腐烂变质。 而这样的产品， 竟能堂而皇之地通过当地各种检验， 以合格产品的 身份发往全国市场。 “金华火腿事件 ”被曝光后，引发了 “多米诺骨牌 ”式的信任危机，真可谓 是“一只老鼠坏锅汤 ”，使金华打造的千年城市名片瞬间蒙垢。
金华火腿之所以盛名于世，主要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名猪
“金华两
头乌 ”品种的后腿为原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上金华地区特殊的地 理气候和民间千年遗留下来的腌制、 加工方法， 具有典型的地方性， 离开了特定的地域就不 可能达到特定的品质。 被媒体曝光的两家企业， 为赢得更高的利润， 利用非旺季收购便宜猪 腿，生产 “反季节腿 ”，为防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪腿。
据新华网报道， 受到 “金华火腿事件 ”冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业， 浙江省 食品有限公司也受到了极大的牵连。
作为“金华”火腿商标的注册人， 浙江省食品有限公司在事件发生后紧急约见媒体， 通过 媒体向公众表示了该公司生产的金华火腿都经过严格的工艺和检验，
没有使用包括敌敌畏在
内的违禁药物。 然而，这份声明还是无法抹去人们的恐慌。 该公司还是接到了很多退货电话。 与此同时， 消费者的反应更是激烈。 在事件曝光后， 杭州各大超市的金华火腿的销售几乎为 零，甚至连相关的饮食业也受到了牵连。 杭州一家以 “老鸭煲 ”闻名的酒店里，也很少有人再 点这道菜，因为金华火腿是制作这道菜的必备作料。
金华火腿在一夜之间遭受着前所未有的信任危机。 案例思考： “金华火腿事件 ”说明了什么？ 案例分析：
效益最大化是任何企业必须追求的原则。管理道德与管理效益并不是绝对对立的， 它们之间有
着不可分割的联系。 因为管理道德问题与对管理中的各种伦理关系的处理、 企业 道德形象和社会信誉相联，因而管理道德与管理效益之间存在着某种必然的联系。 “金华火 腿事件 ”的出现说明了以下几个问题：
1.企业不仅仅是一个经济实体，而且也应当是一个道德实体。我国正处在经济体制和 运行机制的转换时期，社会结构与经济理念、价值观念正在发生巨大的变革。在变革时期， 容易出现行为失范和价值失衡等问题。 “金华火腿事件 ”是一起典型的不择手段的逐利行为。 它表明了个别企业的管理者在追求利润最大化的过程中， 放弃了道德对经济活动的引导与制 约。市场经济既是法制经济，也应当是道德经济， 道德约束是对法制规范的必要补充。 要避 免类似 “金华火腿事件 ”的发生， 管理者应把企业道德与与企业的社会责任作为管理的重要内 容。
2 •企业应注意利润与道德并重。企业在遵守法律和伦理规范的前提下努力提高利润。 企业伦理不仅不排斥正当的利润， 相反却认为， 不努力提高利润是不道德的。 利润与道德并 重，意味着两者应互相促进，相得益彰。 伦理优势可以转化为竞争优势，良好的经济效益又 可提升企业道德水准， 为社会作出更大的贡献。 “金华火腿事件 ”当事者不择手段的逐利行为， 既损害了消费者的利益，同时也使众多金华火腿生产的企业受到了诛连。
“金华火腿事件 ”
说明不道德的经营行为一经发现，必将付出惨重的经济代价。
3.企业应加强声誉管理。声誉是指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度， 核心就是信任， 声誉管理的核心就是要在公众和企业之间建立起相互信任的关系。 声誉管理， 可以使企业在市场交往中准确运用符合规范的行为与科学合理的技巧，
声誉的 企业加强 使企业及
其产品获得社会公众的称誉。 金华火腿是金华打造的千年城市名片， 凝结在金华火腿上的 “无 形资产 ”都是前人 “有形注入 ”的结果，这种有形的注入既是严格的质量管理，又是看得见的 物力成本。 “金华火腿事件 ”说明不加强有形注入，透支千年积攒下来的无形资产，必将威胁 着中华老字号的声誉。 金华火腿声誉回归的唯一出路， 就是企业要加强与公众的沟通， 切实 地履行企业的社会责任，包括道德责任。
8. 雀巢公司的危机
雀巢公司是以生产乳制品、速溶饮料为主的大型跨国公司。在20世纪70年代中期， 雀巢公司遭受到全世界抵制雀巢产品的运动， 长达十年之久， 最终以雀巢公司付出百亿美元 的代价而结束。
从第二次世界大战中恢复过来的西欧发达国家， 在经历了一段时间的经济恢复之后， 步 入生育的高峰期。1 9 5 7年，西欧发达国家出生的孩子就有4 4 0多万人。 食品的雀巢公司在这一年的销售额达9亿美元。
作为营运婴儿
到了 7 0年代，发达国家的出生率下降， 雀
巢公司把目光投向了发展中国家。 雀巢公司在发展中国家的促销方法是： 在广告中宣传其乳 制品比母乳还要有营养，把用炼乳喂养婴儿喧染为 “有知识、有教养和社会地位崇高的家庭 的行为 ”。同时，雇佣 “奶护士 ”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这样一来，雀巢公 司在市场占有份额上，约占发展中国家婴儿食品市场的50％。
由于在发展中国家投资兴建的分厂， 其产品质量存在着问题。 1973年， 智利用雀巢 乳品喂养的3个月以下婴儿的死亡率是母乳喂养的3倍； 1977年4月， 哥伦比亚总医院 婴儿死亡率突然上升， 25个婴儿死亡之后， 查明原因在于雀巢乳制品有细菌污染； 197 7年，澳大利亚卫生部报告有134名婴儿因食用雀巢奶制品而得了严重疾病。
英国一家民间慈善机构注意到了这一问题，他们出版了一本小册子《害婴儿的凶手》 号召全世界的婴儿母亲抵制雀巢食品。 而德国的一家民间团体仅把小册子改动几个字， 就印
成了德文版， 号召人们抵制雀巢。 雀巢公司对此没有给予足够的自警， 反而控告了这两个民 间组织。 法庭虽然最终宣判雀巢公司胜诉， 但也要求雀巢检验自身的营销活动。 雀巢这种恃 强凌弱的做法，引起了公众的逆反心理，开始和雀巢作对： 《害婴儿的凶手》一书顿时成为 抢手货， 有人有意识地在有雀巢产品出现的地方摆放小册子；
国际间出现了两个民间抵制组
织“雀巢公司履行义务调查中心 ”、“婴儿食品行动联盟 ”，并且在美国掀起成千上万的人参加 的抵制雀巢运动，并且迅速辐射全世界，有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。
雀巢公司此时才如梦方醒，并有所收敛营销中 “奶护士 ”等行为， 但为时已晚。 两大抵制 组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众，宣布这样的事每天都在发 生，促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。 世界卫生组织于1981年制订一项严格的规定，
不允许婴儿食品和其它断奶食品作广告和
推销。欧洲议会通过决议，要求欧共体十国严格执行此项决定。
雀巢的销售连年下滑。至此，雀巢公司认识到了灾难的致命性。为重塑形象，雀巢公司 放弃了辨白和对抗， 谋求新闻界的合作， 成立由医学、卫生、 群众团体等权威人士参加的专 门监督小组，以此获得公众的信任。到1 9 8 4年，抵制活动才算停止。
案例思考：运用企业社会责任的相关理论分析雀巢公司存在的问题和教训 案例分析：
，
所谓企业的社会责任， 就是认真考虑企业行为对社会的影响。 企业社会责任的一个重要 体现是保护顾客的责任。 “顾客是上帝 ”，顾客是企业服务的对象。企业对顾客的责任不仅是 要提供正确的产品信息、 售后服务、必要的产品使用指导以及赋予顾客自主选择产品的权利， 而且更为重要的是要提供安全的产品。
纵观雀巢公司发生危机的全过程， 雀巢公司未能给顾客提高安全产品， 尽到企业对社会 的责任是其招灾的主要原因。雀巢公司存在的问题有以下几点：
( 1 )单纯追求利润最大化， 无视顾客利益。 雀巢公司在营销策略上夸大了乳制品的功 用，雇佣 “奶护士 ”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这些都是为了一己之利，诱导顾 客消费的行为。
(2)
忽略产品质量，损害顾客利益。雀巢公司的婴儿食品在发展中国家的市场份额为
疏于管理，
5 0%,需求量大，利润可观。但雀巢公司作为跨国公司未能加强产品质量监控， 造成多国婴儿死亡的案件，严重损害了顾客的利益。
(3)
缺乏自律和反省，恃强凌弱。雀巢公司面临社会公众的指责，不是有警惕地检讨
自己, 反而为了 “维护声誉 ”而恃强凌弱,引起了社会公众的逆反心理,最终形成了雀巢公司 与社会公众直接对抗的局面。 雀巢公司无视顾客利益和公众要求的做法给自己带来了灭顶之 灾。
雀巢公司危机带来的教训有两点： 一是企业在追求利润的同时, 必须承担社会责任, 给 顾客提供安全产品是企业义不容辞的责任。 二是企业的美誉度是靠自己做出来的, 不是靠打 官司打出来的。只有做出过硬的产品质量,才能最终赢得顾客。 9. 邯钢经验
邯钢是 1958 年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。 经过 40 多年的不 断发展, 集团现拥有总资产 245亿元, 净资产 121 亿元, 已形成了 450 万吨铁、 500万吨钢、 500万吨钢材的综合生产能力,产品行销全国并出口 20 多个国家和地区。
1991 年以来,邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求,大胆冲破计划经济传统管 理模式的束缚,改革创新,推墙入海,在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员 为主要内容的 “模拟市场核算,实行成本否决 ”经营机制。
这个机制的核心是企业真正把经济效益放在第一位， 通过成本指标的层层分解， 将国有资产 的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有 利可得，贡献大的可以先富起来。具体来讲，其经验是：
市场 ―― 企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、 备品备件、 半成品等的价 格，一律改为市场价， 生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据， 以产品成本价格降 低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。
倒推 ――按照 “亏损产品不亏损，盈利产品多盈利 ”的原则，从产品在市场上被承认能 接受的价格开始， 逐个工序， 从后往前， 直到原材料采购， 通过与先进单位对比， 找出差距， 挖掘潜力，重新核定其目标成本。
否决 ―― 将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标， 否决奖金。
全员 ――上至厂长下至每一个员工都得承担成本和费用指标， 形成全员全过程的成本管 理。公司将 1000 多个综合指标分级到二级厂和处室， 然后他们再细化成 10 万个小指标， 层 层分解落实到每一个职工。 让职工参与市场竞争， 不是让每个人去买卖， 而是以完成分解给 自己市场机制下的目标成本为依据。
邯钢集团通过不断推行和完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益，从
1990 年到 2001 年，钢产量由 110 万吨增加到 485 万吨，销售收入由 10.2 亿元增加到 110.8 亿元，
100％的
实现利税由 2.1亿元增加到 12.8亿元，其中利润由 100万元增加到 5.45亿元，自 1994 年以来连续 8年实现利润居全国冶金行业先进水平。 企业总资产由 22亿元增加到 239.58 亿 元，净资产由 5.8 亿元增加到 114.75 亿元，资产负债率由 70%下降到 52%。企业先后荣获 全国实施用户满意工程先进单位、 全国质量效益型先进企业、 全国质量先进企业、 全国五一 劳动奖状和全国优秀企业（金马奖）等称号 ，被国务院树为 “工业战线上的一面红旗 ”。
案例思考：分析邯钢经验所包含的管理思想 案例分析：
邯钢在企业内部创立并推行了以市场、 倒推、否决、 全员为主要内容的 “模拟市场核算， 实行成本否决 ”经营机制，使其获得了显著的经济效益和社会效益。其成功的经验在于：以 市场为导向， 以效益为中心， 以市场有竞争力的价格倒推成本， 并将成本指标科学地分解到 车间、班组和职工，实行全员全过程的目标成本管理。
邯钢经验所包含的管理思想主要是目标管理。 所谓目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡， 确定在一定时期内预期达到的成
果，制订出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查该工作的管理方法。目 标管理的程序是：确定目标、执行目标和成果评价。
邯钢人树立的以市场为导向，以效益为中心的思想，为目标确定的科学化创造了条件。 邯钢主动走向市场， 生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据， 以产品成本价格降低 多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。 这就意味着成本目标的确定已建立在对企 业外部条件分析的基础之上， 而倒推的做法则有利于内部挖潜， 其目标成本的核算， 则进一 步保证了成本目标确定的科学性。
邯钢人将确定好的成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的管理。 这种自上而下、 层层分解的方式， 建立了一个以系统总目标为中心的层层落实， 一贯到底的 目标体系。 在目标执行阶段由企业职工实行自我管理， 主动地实现规定的各自目标。 在成果 评价阶段，邯钢人敢于在否决上做文章。将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核， 完不成成本指标， 100％的否决奖金。这种从严治厂的否决方式进一步强化了目标管理的效 用，以杜绝责任不清、措施不到位的情况。
邯钢人正是有效运用了目标管理的基本思想，将民主管理和成果管理有机地结合在一 起，从而大大地调动了职工的工作的积极性，取得了良好的效益。 10. 美孚公司成功的奥妙
2003 年埃克森美孚公司人均产值为 193 万美元，约为中国石化的 50 倍。埃克森美孚公 司在全球 120 多个国家销售他的燃料油和化工产品，在约 200 个国家销售润滑油，在大约 50 个国家有勘探或生产作业。埃克森 1997 年以 828 亿美元收购美孚石油公司，使埃克森美 孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施了 “速 度－微笑－安抚 ”的标杆管理。
1992 年，美孚石油是一个每年有 670 亿美元收入的公司，年初的一个调查让公司决定 对自身的服务进行变革。 当时 Mobil 公司询问了服务站的 4000 位顾客什么对他们是重要的， 结果得到了一个令人震惊的数据，仅有
20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的
80%
想要三件同样的东西 :能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些 认可。
根据这一发现， Mobil 开始考虑如何改造其遍布全美的 8000 个加油站，讨论的结果是 实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了 3 个团队，分别以速度（经营） ，微笑（客户服 务），安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户 体会到加油也是愉快的体验。微笑团队将以提供优异的客户服务著称的公司为标杆 队将以提供快速传递著称的公司为标杆
速度小组找到了 Penske,它在Indy500强中以快捷方便的加油站服务而闻名。 仔细观察了 Penske在比赛中如何为通过快速通道的赛车加油
;速度团 速度小组
;安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标杆。
：这个团队身着统一的制服，分
工细致，配合默契。Mobil的速度小组还了解到， Penske的成功部分归于电子头套耳机的使 用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉 ——卡尔顿宾馆的各个服务环节， 以找出该饭店是如何获得不寻常 的顾客满意度的。 丽嘉 ——卡尔顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训。 员工们深深 地铭记 ：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。他们希望尽可能地提供最好的个人服务。 微笑小组发现， Mobil 同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训，来实现自 己的目标。 “
安抚小组最后到 “家庭仓库 ”去查明该店为何有如此多的回头客。 Mobil 的格顿从家庭仓 库公司学到， 公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。 没有致力于工作的员工， 你就不 可能得到终身客户。 这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 而在美孚公司， 那些销售公司产品， 与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
小组的调查改变了公司的观念， 现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工， 能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
Mobil 提炼了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念，
“友好服务 ”。 Mobil 在
弗罗里达的 80 个服务站开展了这一试验。 “友好服务 ”与其传统的服务模式大不相同。希望 得到全方位服务的顾客， 一到加油站， 迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。 所有服务员都 穿着整洁的制服， 打着领带， 配有电子头套耳机， 以便能及时地将顾客的需求传递到便利店 的出纳那里。 希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中， 完成洗车和收费的全部流程。
美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做 SWAT 的实施团队，花了 9 个月的时间来 建构和测试维持友好服务的系统。 “友好服务 ”的初期回报是令人振奋的， 加油站的平均年收 入增长了 10%。 1997 年， “友好服务 ”扩展到他们所有的 8000 个服务站。
案例思考：试析美孚公司的标杆管理 案例解析：
标杆管理起源于 20世纪 70年代末 80 年代初，首先开辟标杆管理方法的是施乐公司。
施乐公司的罗伯特开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 公司将标杆管理定义为 一 个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程
”。今天，标
杆管理已被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
标杆管理的核心是向业内或业外的最优秀企业学习，其关键在于寻找比较目标。美孚 公司根据调查的结论，在速度（经营） ，微笑（客户服务） ，安抚（顾客忠诚度）三个方面实 行标杆管理。 美孚公司成立了速度小组、 微笑小组和安抚小组， 各小组找到了与之对应的最 优秀的企业， 并将其树立为标杆进行研究性学习。 美孚公司通过学习， 了解到优秀企业的具 体做法，重新思考和改进自身的经营实践，创造出自己的最佳实践，如：友好服务系统。它 表明美孚公司在模仿优秀企业做法的同时实现了创新。
美孚公司实行标杆管理给企业带来了巨大的实效。 其成功的经验告诉我们： 只有关注客 户，关注客户想要什么， 关注客户需要什么， 并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个 领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。 11． “巨人 ”为何会倒下？
史玉柱和他创建的 “巨人集团 ”有着辉煌的历史。
1989年史玉柱仅带 4000 元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件开发，研制出 M －6401 桌面文字处理系统， 倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部。 随后， 他在《计 算机世界》为 M －6401 做了半版广告，短短一个月之后，销售额超过
10 万元，他将这 10
万元投入广告宣传， 4 个月后销售额突破 100 万元。 1990 年，又研制成 M －6402 系统，翌 年销售
只需要几分钟， 就可以
安抚 使他们
额翻到 1000 万元。
1991年初，他与人合资成立巨人新技术公司，注册资金达 1.19 个亿。史玉柱说： “IBM 是国际公认的蓝色巨人，我用 巨人'命名公司，就是要成为中国的 IBM，东方的巨人！ ”
1993年 7 月，巨人集团的全资子公司已发展到 营高科技企业。
1993年下半年，史玉柱投资 300万启动“脑黄金”，一炮打响。再投 1000万开发系列产 品，生物工程全面铺开。同时，正值全国房地产热，他决定抓住这一时机，盖一幢 高一点，于是，他决定改建 54 层，后改为 64 层，最后又设计成 70 层。
1995 年初，史玉柱发动 “三大战役 ”：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十 个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时期。
此后，危机就出现了。 巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越 50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘 65 米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被 浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金
6000 万，又投入了卖楼
得来的 1.27 亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件 产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中， 致使企业内部资金供应萎缩。 随之而来的 是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。当大厦建设未能按期完工时， 买了楼的顾客们纷纷上门要求退还定金并按合同赔偿。此时，巨人集团的财务已极度窘困， 无法理赔。 “巨人”就这样轰然倒下了。
案例思考：巨人集团倒下的原因分析 案例分析：
史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。 他一年成为百万富翁， 两年成为千万富翁， 三年成 为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长
300％的经济奇迹，资产一度达 10 亿元。但
这种好景不长， 巨人很快就倒下了。 从巨人集团失败的直接诱因来看， 资金枯竭引起了财务 危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：
1．决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。
巨人大厦设计方案变更， 表明投资方向的改变， 即由自用房改为房地产开发。 这需要进 行科学决策，进行战略分析。然而， 从巨人大厦设计方案的数次更改之中， 可以看出影响决 策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、 盖标志性大厦的想法、全 国房地产热的氛围等。 决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周， 几乎没有考虑 到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。 在决策时风险意识薄弱， 过于乐观， 对资金 筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。
2 •摊子铺得太大，未能突出主业。
多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险， 在短期内扩大企业规模。 如果涉足的是自己完全不熟悉的行业， 基本上没有经验、 人才和社 会关系， 只拥有一定的资金。 一旦把资金投入到一个未知的黑洞， 最直接的后果便是带来财 务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。
3 •缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。
巨人大厦在建设的过程中， 未向银行贷款， 全凭自有资金和卖楼花的钱支持。 到资金紧 张时， 由于缺乏与银行的信贷联系， 再加上国家宏观调控政策的影响， 巨人陷入了全面的金 融危机。 史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金， 去支撑巨人大厦建设资金的决定， 把 生产和广告促销的资金全部投入到大厦， 结果生物工程一度停产。 从资金动作角度， 史玉柱 犯了大忌。
70 层全
国最高的、 珠海市的标志性大厦，投资 12 亿元。史玉柱原来只准备盖 18 层，后有领导建议 把楼盖
38个，成为仅次于四通的全国第二大民
12.八佰伴集团的浮沉
日本八佰伴创建于 1930 年，开始是单纯的果蔬店，后发展到经营各种百货的零售店。 1971 年，八佰伴开始向日本之外的国家和地区发展。这对企业来说是经营上的重大战略调 整，这一决策使八佰伴从一个内资企业转变为一个跨国企业。
八佰伴集团在巴西开设了第一间海外分店，经过二十多年的奋斗，
在美国、 英国、加拿
大、泰国、新加坡、马来西亚、文莱、中国等国家和地区，建立了一系列的分店。八佰伴集 团逐步发展成为一个拥有 236 亿日元资本、 58 家日本国内骨干店铺、 26 家海外超市的跨国 连锁企业。
值得一提的是，八佰伴对香港和中国内地市场有着异乎寻常的热情。
1984 年，八佰伴
进军香港并在沙田获得了成功。 1990年， 八佰伴将总部迁至香港， 并且以 2.2 亿元港元购买 了香港会展办公大楼的顶楼两层。后来，又以 8000 万元港元购入历任汇丰银行主席居住的 山顶公馆， 将其更名为 “比天高 ”，引起了一场不小的轰动。 紧接着八佰伴集团先后将八佰伴 饮食、八佰伴食品公司的股票上市， 1993 年又将八佰伴国际集团的股票独立上市，以支持 总公司的发展。 一时八佰伴集团在短时间内迅速扩展，不断收购、 兼并其他企业， 开设连锁 店。其业务涉及到百货、家电、贸易、酒楼、快餐、娱乐、食品、地产等多个领域。八佰伴 集团总裁和田一夫在日本国内被称为 “海外战略的旗手 ”、“国际流通的大企业家 ”、“流通王 和田一夫 ”。 1994 年，和田一夫将投资重点转向中国内地，并选择了上海浦东，投资
万美元，与上海市第一百货公司合资在浦东兴建了当时东亚最大的商厦
4500
——— 新世纪商厦，
其营业面积达 10 万平米， 单百货公司附属的美食中心， 就有 2200个座位。 第一天试营业便 吸引了 100 多万人。八佰伴集团乐观地预计全年将达到 1 亿人，第一年营业额目标为 20 亿 元， 5年就可以收回投资。并计划在 2000年前，八佰伴将在长江流域上海一带投资 200 家 连锁店，在中国合计投资 1000 家超市、 3000 家汉堡包快餐店。然而在上海投资的新世纪商 厦成为上海人的一个巨大橱窗浏览中心。开业一年后，各项营业额均未达到目标。
八佰伴超市规模扩张战略的实施，主要是靠发行社债来筹集的。 1996 年日本八佰伴公 司的全年盈利 8 亿日元，而所需偿还的社债就有 120 亿日元，公司的财务陷入危机。 1997 年 9 月 18 日，八佰伴的日本公司宣告破产，当时公司负债总额高达 1613 亿日元。
案例思考：分析八佰伴集团决策失误的原因及其教训 案例分析 ：
八佰伴的创始人和田家族仅以一家售卖蔬菜水果的小店起家， 在几十年里就发展成为赫 赫有名的百货业集团，显示出其经营的过人之处。然而，成也萧何，败也萧何。造成八佰伴 集团由盛及衰的原因是多方面的：
第一，过度扩张，导致负债过重。这是因为扩张过快，工作不扎实，许多新设点未能达 到预期的盈利目标，使经营逐步陷入困境。在海外没有详细周密的投资计划的情况下
,八佰
伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种 “炼金术 ”聚集的大量资金投入了海外 市场。 在短短数年之间采取 “遍地开花 ”、盲目扩张的策略，咄咄逼人地进军许多地区的零售 市场，并涉足、餐饮、电器、娱乐、地产等多个领域。然而，这些资金的回收情况却不尽人 意。八佰伴破产给我们的教训就是：在企业急剧扩张的同时，必须要有周密的投资计划。
第二，片面追求扩大规模。一般来讲 ,企业规模大则竞争力强、规模效益显著。但这绝 不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。 八佰伴的破产充分证明了这一点。 因为大企业 有大企业的缺陷，企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大，极易患上 “大企业病 ”，甚 至破产。这种情况在发达国家也并不少见。 据统计分析 ,大企业的平均寿命一般约 30 年左右。 至于家族式企业， 则有 “富不过三代 ”之说。八佰伴破产给我们的教训就是： 做大不等于做强。
第三， 匆忙上马，决策失误。八佰伴公司对日本和海外的经济形势估计的不足，以及对 企业自身的能力估计的过于乐观， 直接影响决策的正确性。 八佰伴公司管理层不注重市场分 析，决策时带有强烈的主观因素，许多项目上马完全凭一时头脑发热，
在上新项目时， 没有
经过可行性研究。正是决策失误、盲目扩张造成资金周转不灵，最终使其无力支撑，壮志难 酬。它说明
企业高层管理者，越是处于事业的巅峰就越应该头脑冷静， 团给我们最大的教训是：成功是事业发展的最大危机。 13．GE 公司的“瘦身术 ”
谨慎决策。 八佰伴集
美国通用电器公司（GE）是由爱迪生于1892年创建的，爱迪生发明了电灯、留声机和 电影，同时也创办了这家后扬名全球的公司。 GE 曾被《财富》 杂志评为 “美国最受推崇的公 司”和 美国最大财富的创造者”。GE成功的原因之一就是实行
瘦身术”，医治 大企业病”。
在 20世纪 70 年代末期， 通用电器有着臃肿的管理结构： 4个管理层， 最下层是事业部， 共有 175 个，每个事业部都是一个利润中心， 有着各自完整的企业组织系统。 这些事业部由 45 个部管辖， 45 个部又由 10 个部管辖，这 10 个大部形成了最高管理层，它们向公司最高 管理办公室报告工作。 这种结构易导致事业部数量增长过快， 投资的过度多元化等问题， 直 接影响到公司的效益。到了 80 年代， GE 公司已发展成为管理层次 12 个，雇员 40万人， 业务范围遍及 140 多个国家和地区。 随之而来的问题是： 业务的扩张虽然带来了销售额的大 幅度增长，但每股收益和投资收益却下降了。此时，
GE 公司面临着竞争力下降的困难。
1981年杰克 韦尔奇走马上任， 成为通用电器公司的 CEO。他开始在组织结构和公司业 务上进行了开创性的变革。韦尔奇宣称： “我的战略目标是发展成为竞技舞台 ‘数一数二 '的 公司。要达到这一战略目标，一方面，公司开始大量精简、合并部门，将原先的
43 个“战略
经营单位 ”减少到 14 个。 另一方面， 公司将一些不具有竞争力的业务部门分离出去， 在差不 多两年的时间内，韦尔奇出售了 71 项业务和生产线。与之相配套的改革是大幅裁员。韦尔 奇认为： “我的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。 ”在韦尔奇就 任的 5 内，有 118000 名员工离开了公司，占总人数的 1／ 4。
GE 公司在韦尔奇的改革之下 “瘦身”了，到了 20世纪 90年代，韦尔奇实现了他的目标。 尽管公司员工减少了 1／ 4，但调整为 12 个企业的公司已呈现出繁荣兴旺的局势。从 1995 年开始， GE 公司就成为全球最强大的公司，市场价格总额达到了 1570 亿美元。 1996 年公 司利润为 74 亿美元，成为美国最赚钱的公司。
案例思考： GE 公司成功地进行组织变革的成因分析
案例分析： 所谓组织变革，就是组织管理人员为适应内外环境及条件的变化，对组织目标、结构、 制度和文化等进行调整和修正的活动。案例中的 GE 公司在 CEO 韦尔奇的主持下对组织目 标、结构、制度等进行了大刀阔斧的变革，并取得了卓越的成效，是 20 世纪末期组织变革 的经典之作。 GE 公司成功地进行组织变革的原因有以下几点：
1．适时地选用了魄力大、战略意识强的公司领导人。
GE 公司在面临着竞争力下降的困难之际，及时地选用了韦尔奇。在美国众多的大公司 领导人中， 韦尔奇第一个敏锐地感觉到环境变化对公司经营的影响， 也是第一个对这些改变 提出应对方案的企业家。 他在繁荣中看到隐患， 察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速 度，在 GE 公司状况良好的情况下主动进行重构，充分地反映了韦尔奇魄力大，具有长远的 战略眼光。
2．明确公司变革的目标，有效地实行业务活动的重组。
GE 公司在韦尔奇的领导下主动调整公司的战略， 明晰发展定位 ,发展富有前景的业务与 大幅增加公司价值的潜力业务。 在韦尔奇看来， 企业面临的主要问题是通货膨胀， 它将导致 全球性的增长迟滞。 这就意味着， 在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有生存 的余地。因此，韦尔奇公开宣称要把 GE 公司发展成为竞技舞台 “数一数二 ”的公司。经过讨 论和沟通， 数一数二目标得到了通用电器公司的上上下下的认可和接受， 减小了组织变革的 阻力。这样， GE 公司能够顺利地进行并购、剥离与置换，成功地开展业务的重组活动。
3．开展 “无边界 ”行动，有效地实行组织结构的变革。 韦尔奇在业务重组的同时，也进行了组织的重构，开展了 “无边界”行动。所谓 “无边界 ” 行动， 就是在领导部门内部打破了行业、 部门各负其责的传统工作方式， 改变了以事件来贯 穿各部门的新的工作方式。韦尔奇正是通过这一行动，
减少了管理层次，压缩职能结构、裁 减管理人员和整合管理职能， 建立起了一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。 变革后的组织 结构发挥了敏感、 灵活、快速、高效的特点， 使 GE 公司步入到全球最强大的公司行列之中。
14．东航 10 位机长集体辞职
目前，飞行员跳槽的问题正凸显出来。据不完全统计，自 2004 年以来，仅国内 3 大航 空公司就有近百名飞行员提出辞职，其中相当一部分是机长。 2005 年 11 月的东方航空江苏 公司 10 机长集体辞职引人关注，究其原因，说法不一：
辞职机长：安全飞行无保证 东航一位辞职机长在网上发帖子说： “在江苏公司，一个没有背景关系的普通飞行员，
地位还不如一个食堂的勤杂工！ 一个机组车司机也可以和飞行员挥拳相向 各种问题。公司领导在草草搪塞之后，未做出任何实质性举动。终于在今年 日，在内心顾虑重重、对安全飞行保证无望的情况下，
……“ 2005年10
11月 15
月 23 日，江苏公司 18 位一线机长联名给公司领导写信， 要求公司给予解决影响飞行员安心 飞行的
7位少壮派机长提出暂停执行航班生
产的要求。而这次飞行部领导却立即出台了对这些机长进行 ‘暂停机长资格，暂时停飞 '的处 理决定…
在如此巨大的压力之下，11月16日又有3名少壮派机长提出拒绝执行航班
“在努力无望的情况下， 11 月 17 日，这 10名机长正式向江苏公司提交了辞职信。 ” 东航：不满待遇是原因
东方航空江苏公司宣传科的一位负责人告诉记者， 他听人提起过这件事儿， 但是因为上 网不大方便，还没有看到网上的帖子。他说： “我认为这只是我们企业内部的事情，不是很 严重的事情。 他们这些人不是辞职， 其实只是在闹情绪， 可能是因为其他的航空公司待遇比 较高，他们觉得有些方面没有得到满足。 ”
这位负责人表示，这些人所说的东方航空江苏公司存在尚未解决的影响飞行安全的问 题，只是把一些个人的矛盾上升为整个公司的问题，网上的东西只能代表他们的一面之辞。
“这件事情不会影响到我们公司的飞行！对我们来说，飞行员还不是太缺，我们有 多个飞行员吧，应该不会因为 10 个人有情绪而影响飞行。 ”
相关资料链接
2 0 0 4年6月，海航集团控股的中国新华航空公司14名飞行员集体向公司提交辞职 书投奔奥凯，赔偿金由奥凯和海航协商解决。
2 0 0 4年7月12日， 东航江苏分公司两机长提出辞职， 付航空公司赔偿款100万元。
2 0 0 4年10月，国航一飞行员提出辞职，国航要求其支付8 4 5万元赔偿款。 2 0 0 4年11月， 海航一飞行员提出辞职， 今年8月2 0日转签鹰联航， 100万元人民币赔偿款给海航。
案例思考： 从不同的说法中，你认为东航 10 位机长集体辞职的现象说明了什么？ 案例分析： 从不同的说法中可以归纳出两个问题： 一是飞行安全问题； 二是待遇不高的问题。 无论 是存在哪一个问题， 都会对东航公司的发展造成威胁。 因为飞行安全问题是航空公司最为基 础的管理， 对飞行安全管理应该常抓不懈， 这是航空公司各层管理者应尽的责任， 它需要警 钟长鸣，把影响飞行安全的各种隐患消灭在萌芽状态之中。 而待遇不高所造成的直接问题是： 人员岗位价值没有得到真实体现， 人员的服务价格与岗位价值不相符。 在各大航空公司快速 发展，飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流失。 而相关资料的链接则证实， 飞行员的流失并非是一个个别现象。 它表
鹰联航支付
最终法院判决两机长分别支
100
生产任务。而飞行部却再一次作出了对这几名机长加重处理的决定。 ”
明航空公司之间的人才 争夺战已拉开了序幕。 在这种情况下， 东航航空公司的管理人员应该快速反应， 积极寻求管 理的良策， 防范飞行员的流失。 然而， 东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并 未介意， 而是采取单一的处罚措施， 它显示出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈 旧，还未适应市场化的要求。
东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是： 一方面， 要抓好基础性管理， 稳定飞行 人员的人心。另一方面，实行以人为本的管理，根据岗位价值，合理计算薪酬，满足飞行员 的需求。
15．摩托罗拉公司的沟通之道
作为一个全球知名的通讯业巨头， 摩托罗拉自 20世纪 60 年代开始拓展海外市场起， 从 一个小企业发展到今天拥有近 14 万名职工，资产达数百亿美元的世界知名大企业，并且在 世界 500 强也占有一席之位。 也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语： “摩托罗拉寻呼机， 随时随地传信息。 ”摩托罗拉认为，它不仅是沟通世界的桥梁，更是进行内部员工沟通的典 范。
摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的的最佳途径。 摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。即：上司预期下级向他报告， 同级希望和同级分享， 下级需要上级的指示。 为了加强这些沟通， 摩托罗拉制订了几项制度： 1．员工协调例会和意见箱。在每月召开的员工协调会议中，管理人员和员工聚集一堂， 商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。公司内共有几百个 这样的组织。 如果沟通过程中， 有些问题不能在基层协调会上得到解决， 则会逐级反映上去， 直到有圆满答。 一般基层员工协调会议先于高层协调会议召开。 与此同时， 员工有任何意见 都可以投入信箱。
2.主管汇报会。它类似于公司管理层的述职报告会，
所不同的是述职报告面对公司董
事会，主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作， 把经营的成果和当前的问题整理成报告， 对广大员工作个交代。 报告涉及公司发展状况、 经 营业绩、财务报表分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。
3 •员工大会。摩托罗拉的员工大会每年一次，它是平等阶层之间的沟通。
例如部门经
理与部门经理之间， 科员与科员之间， 大多是不同部门间地位相当的员工。 员工大会时间大 约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论， 员工大会不同于员工协调会。
此外， 摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体， 它们也成为员工反映问题、 各抒已见的 渠道，这些内部媒体包括： 《移动之声》杂志、 “移动之声 ”电视台和《大家庭》报。还包括 布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。
案例思考：分析摩托罗拉公司的正式沟通方式 案例分析：
领导者在行使管理职能时， 离不开管理的沟通。 因为领导者与下属之间的感情联络、 指 挥意图的实现、 激励作用的达成等， 都需要借助信息进行沟通。可以讲，有效沟通是领导者 取得管理绩效的保证。 摩托罗拉公司着力于沟通体系的建立， 为企业的可持续性发展奠定了 基础。从摩托罗拉的沟通制度来看，其沟通方式主要是：
1•上行沟通。摩托罗拉公司每月召开的员工协调例会，提供了员工向管理人员、下级 向上级反映自己的要求、 愿望、 提出批评、建议的一种正常渠道， 而基层员工协调会议先于 高层协调会议召开，有助于为上级的决策提供条件。
2 •下行沟通。摩托罗拉公司每年主办的主管汇报会面对全体员工，把一年的经营成果 和当前的问题整理成报告， 对广大员工作个交代。 它由上层传至下层， 有助于公司员工了解 公司的发展状况，
找到工作努力的方向。
3•平行沟通。摩托罗拉公司每年一次的员工大会，实际上是同层次不同业务部门之间 的沟通。这种沟通有助于谋求部门、人员相互之间的了解和工作上的协作配合。
摩托罗拉公司按照信息的流向来设计沟通制度，明晰了组织进行信息传递和交流的渠 道。这种沟通方式有助于协调各个体、各要素，大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，
帮助
员工与企业共同营造了民主、 公平、 轻松的人性化工作环境。 每一个员工都把自己当作公司 大家庭的一员， 彼此间以诚相待，相互信任， 这种气氛渗透到工作的各个环节，为生产效率 的提高提供了极大的保障。
16•希望集团的用人方略
希望集团创始人刘氏兄弟出生在四川省西部的新津县。 老大刘永言、 老二刘永行、 老三、 刘永美、老四刘永好。1 9 8 2年，四兄弟尝试着养鹌鹑，开始决心在养殖业上有所作为。 1 9 8 7年，刘永行在鸡饲料、 鹤鹑饲料的研发上取得了成功，1 9 8 8年，又开始研究猪 饲料，其技术指标都优于市场上其他同类产品， 8 9年，刘永行投入积累的资金，自己安装设备， 望集团在全国已经拥有8 0多亿的资产、 业界同行的推崇。
刘氏兄弟看到了许多从家族企业发展而来的民营企业， 外来人才时，他们注重招收有实际经验， 且在得到新的机会时会更加珍惜，
很难走出相信自己人、 用自己人
的怪圈，容易犯下用人唯亲的毛病。 为克服这一弊端，刘氏兄弟大力招揽外来人才。在吸收
有忠诚度，踏实肯干的人才。 刘永行对国有企业下
而且会有相当的忠诚度，不会随便跳槽。他的
岗的人员就情有独钟。比如国营企业的厂长、经理、车间主任等，在他看来，他们不仅有实 际经验，而这种想法在实践中得到了证实，收到了很好的效果。
希望集团在用人上的一个不同寻常的作法是敢于大胆启用外行作管理干部。1992 年，重庆分公司急需一位老总。
这时有人介绍一位正大公司的老总，却被刘永行拒绝了。刘
一是虽然挖过来了， 可别的企业也会想法挖走；二
内行没有多少年人力资本的
经过交谈，他认为该老总思想品质好，
永行认为，选用内行人要面对两个问题：
这为刘氏兄弟事业的发展打下了基础。
19
自己生产技术，终于建成年产10万吨饲
经过多年的奋斗，希
料的新津 希望\"饲料厂，并在省内外设立了 5 0多家希望集团分公司。
14 0多家企业，涉足饲料业、食品加工、房地产、
金融、国际贸易、投资等行业。 如何管理众多的企业，希望集团的刘氏兄弟以其独特的用人 方式深受
是企业与企业文化的磨合问题。况且饲料行业不是高科技行业， 优势。后来，有人介绍了一位国有单位汽修厂的老总，
且有相当的基层管理经验。 虽然他从未干过饲料行业， 刘永行还是决定冒险用他。 并给他配 备懂生产、技术和财务的下属，让他放手大胆工作。几个月后，这位老总不仅成为了内行， 而且把国企学到的好经验充分运用到管理中来，带领重仗庆分公司取得了很好的业绩。
刘永行认为， 优秀企业必须是优秀人员的集合体。企业的不断发展过程，实际上就是 人才不断优化的过程。要健康发展， 就要建立一套有利于及时发现、使用、 管理制度，形成正常淘汰和更新机制。
培养人才的企业
多
”公司的招聘面向全社会；在干部的用人上，标准是
德才兼备、以德为先。注重业绩，还注重干部的长期发展。他不主张频繁的换人。主张 运动员”。这些人才在转换观念后，会成为希望集团的中坚力量。
对待有潜力的员工，刘永行说：
我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上锻炼，
他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。
换思想少换人”，在他看来，多换思想少换人，就是要鼓励优秀人才成为同企业同步发展的 优秀 长跑
”集团利用高速增长的职位
综合补
来提供最大的激励。 在公司里，一个总经理和一个部门经理的工资差别在1倍以上，
贴差别好几倍。比如希望集团每年都会增长10个新企业， 就会增加10个总经理， 2 0个 在薪
副总经理，还有几十个部门经理的职位。这就于所有的在位者来说，都是很大的激励。 酬制度上，集团的一线工人和销售业务人员基本上采用计件提成的方法， 底，另外还有与整个公司业绩挂钩的奖金等。
案例思考：刘氏兄弟的用人艺术主要体现在哪些方面？ 案例分析：
在现代管理中，用好人是管理好人的先决条件。 以下几个方面：
1 •不用人唯亲，吸纳外来人才。用人唯亲是事业发展的大忌，许多家族企业就是因为 用人唯亲导致许多真正有能力的精英人才进不来， 家族企业发展过程中存在的这一弊端，
着能够给每一个外来人才提供一个平等发展的机会，
因为完善的管理需要用人恰当，
上不封顶，下不保
再好的
管理思想也需要人去实施。用人技巧体现了领导者的艺术水平。分析刘氏兄弟的用人艺术， 主要体现在
失去了发展的空间。刘氏兄弟正是看到了 从而吸引着更多的外来人才， 为事业的
看似违背用人的一般常规,
在 充
在经营中大力招揽外来人才。不用人唯亲，这就意味
更大发展提供了前提条件。
2 •知人善任，用人所长。刘永行在实践中不用内行用外行， 等问题， 结合饲料行业不是高科技行业的事实，
实际上正是知人善任， 用人所长的表现。 因为刘永行考虑到内行人员的稳定性以及企业文化 间的磨合
内行没有多少人力资本的优势。
中高层管理人员的任用上， 更多的是关注管理的专长， 而非技术专长。 国有单位汽修厂的老 总的聘用就是一个典型的例证， 而这位老总的出色表现， 也印证了刘永行判断的正确性， 分体现了刘永行用人的技巧。
3 •强调人员稳定，给员工以适当的发展空间。人员的稳定是事业发展的基础，刘永行 无论是在选人， 还是在用人上， 都与人员的稳定结合在一起。 如：他在管理干部的用人上主 张“多换思想少换人 ”，鼓励优秀人才成为同企业同步发展的优秀 “长跑运动员 ”等思想，就说 明了这一点。 但是， 人员的稳定仅仅依靠领导者的个人胆识还是不够的， 的平台，使希望集团具有可持续性发展的人才基础。
更为重要的是要给
员工以适当的发展空间。 刘永行运用内部提拔制度和业绩相联系的报酬制度， 给员工提供了 个人发展
17.奔驰公司的成功之路
奔驰是德国的汽车制造公司，也是世界著名的汽车公司。 1886 年，世界上第一辆汽车 就是在这里诞生的。 一百多年来，奔驰公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质汽车的 同时， 也为自身带来了巨额的财富。 奔驰公司在成立 100 周年的时候， 创造了年销售额高达 510亿德国马克，税后利润高达 6 5亿美元的历史新纪录。奔驰价格不菲，但销量很好，原 因在于它的高质量和高性能。
奔驰公司的经营宗旨是对产品质量作精益求精的探索， 一、至高无上的原则。
为了保证产品质量， 该公司从上到下形成了一个质量保证监督网络， 不合格的零部件坚 决不准使用，不合格的成品坚决不出厂。 在各个分厂、各个车间、 班组层层设立质量保证机 构，派有专人检验质量。在奔驰公司的所有生产工人中有
1 ／7 是进行质量控制和检验的，
仅引擎一项就要经过 42 道检验工序。此外，奔驰公司由董事会代表、车间代表和技术人员 共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅要负责检查产品质量、工艺和材料质量， 而且对质量监督、 检查人员本身的工作质量也要认真检查。 与此同时， 奔驰公司对由专业厂 家协作生产的零部件也要进行严格的把关。有一家汽车组装厂，每天组装汽车
1600 辆。奔
驰公司规定如果一箱里有一个零部件不合格， 就全部退货。 为了帮助协作厂商提高质量， 奔 驰公司
创造世界一流的产品。 在整个生
产过程中，从产品的定位、构思、工艺设计、成品的研制、生产直到最后的服务，它们始终 坚持质量第
经常组织技术力量对他们开展技术方面的服务。另外，奔驰公司严格控制产品数量， 每年始终保持七十万辆左右，以保证产品的质量。
汽车的一个最为重要的质量就是行驶安全，乘坐舒适，外型美观和坚固耐用。为此，奔 驰汽车公司研制出世界第一个安全车身；研制出 ABS 刹车系统，用电子控制器控制轮胎、 紧急刹车时不因路面情况复杂而翻车，这项技术后来被许多汽车生产厂家广泛采用。等等。
在奔驰公司的销售处， 人们随时可以看到奔驰公司生产的各种车型的图样， 能很直观地 了解到汽车的性能特点。 顾客如果对汽车的颜色、 外观、内部装潢、 附加设备等有特殊要求， 厂方还可以根据具体需要生产。 为了做好售后服务工作， 奔驰公司在各地设立了一千七百多 个服务站， 提供从换机油、检修、急送零部件， 一直到利用电子计算机进行运输咨询等方面 的服务。
案例思考：奔驰公司的质量管理有哪些特点？ 案例分析：
奔驰公司能够历经百年而长盛不衰，其基业长青的一个重要原因就在于对产品质量作
精益求精的探索，创造出世界一流的产品。从案例所述的事实来看，奔驰公司从整体出发， 把影响产品质量的各个工作环节、 过程以及各个工作管理都全面管理起来， 符合全面质量管 理的特征要求。具体来讲，奔驰公司的质量管理主要有两个特点：
1． 管理内容的多重性
奔驰公司在工作实践中， 注意管好产品的质量， 同时又注意管好产品质量赖以形成的工 作质量。如：奔驰公司组织由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组， 对产品质 量、工艺和材料质量， 以及质量监督本身的工作质量进行认真的检查， 以全面的质量提高来 满足用户的要求。
2．管理范围的全面性 奔驰公司实行全过程的质量控制， 从零部件的采用、 产品的设计和制造到产品的技术服 务与维修，实行了全面的质量管理。一是强调以预防为主，不合格的零部件坚决不准使用。 奔驰公司对由专业厂家协作生产的零部件进行严格的把关，如果一箱里有一个零部件不合 格，就全部退货。二是在产品设计方面注意行驶安全，乘坐舒适，外型美观和坚固耐用。三 是层层设立质量保证机构， 派有专人检验质量以保证产品质量。 在奔驰公司的所有生产工人 中有 1／ 7是进行质量控制和检验的， 仅引擎一项就要经过 42 道检验工序。 四是做好产品的 技术服务与维修工作。 如奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站， 提供从换机油、 检修、 急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等方面的服务。 18．最昂贵的死亡
据央视《新闻调查》报道：患者翁文辉在哈尔滨医科大学第二附属医院住院 67 天，花 费近 140 万元，平均每天花费 2 万多元， 不过，昂贵的医药费还是没能留住病人的生命。更 让人惊奇的是， 医药单上居然有患者对严重敏感的药物， 而在患者去世后的两天， 医院竟然 还陆续开出了两张化验单。
这位古稀老人在医院缴纳的收费账单显示，他最多一天输血 94 次，这就意味着他在 24 小时内的输血总量至少是 9400 毫升，相当于一个成年人全身血液总量的两倍以上。还有一 天注射盐水 106 瓶。心外科专家、水利部总医院原副院长马育光对此评价说： “作为同行， 我们觉得也很惊讶。 ”“我觉得这创造了中国之最。 ”这位古稀老人的收费账单还显示，在住 进医院心外科重症监护室的两个多月里，仅血糖一项就化验了
563 次 （不排除错误登记或虚
假填报 ），平均每天将近 9 次。化验密度之大，让老人的主治医生都感到困惑。
该院心外科重症监护室主任于玲范教授， 对于巨额医药费的解释是： 翁文辉的病实在太 重，家属又要求医护人员全力抢救， 全力抢救的代价就得是高额医疗费。另外，重症监护室 的收费本身就比一般病房高出很多。 案例思考：
1． 分析形成 “最昂贵死亡 ”这一极端事件的管理问题及其成因
2． 你认为我国医疗界应该采取哪些措施以杜绝此类事件的发生？ 案例分析：
1•形成 最昂贵死亡”这一极端事件的主要管理问题是：
（1） 哈尔滨医科大学第二附属医院内部监控管理机制失灵。医院没有建立起相应的医 药监督管理的机制是诱发这一事件的直接原因。 由于缺乏对医疗基层组织的监督， 使医疗基 层组织权限过大， 虚开药单就是这种权力膨胀的典型表现。 以药养医的医疗管理体制是引发 这一事件的间接原因。药价虚高一直是医疗改革中的顽疾，通过国家限低最高药价的方式， 也只能是治标不治本。
（2） 过度追求经济效益，忽视社会效益，弱化医疗组织的公益性。医生开大处方，重 复检查，是片面追求经济效益的恶果，也是导致医患关系紧张的一个重要原因。 “全力抢救 的代价就得是高额医疗费 ”的说法就是片面追求经济效益的集中反映，完全忽视了医疗组织 公益性特征。 （2）个别医疗人员缺乏自律、道德失范，不合乎伦理管理。重复计费，不顾医疗常识， 甚至违背医疗救人的原则，这些都是道德失范的典型表现。
2．你认为我国医疗界应该采取哪些措施以杜绝此类事件的发生？ （1）注重医疗组织的非营利性特征，端正效益观念。在医疗组织不能以利润的最大化 为目标，应该做到经济效益与社会效益的统一。
（2）实行医药分离，改革医疗管理体制。突出医生的治疗技术，拉开不同档次医院的 治疗费用。
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