医院引入目标管理的实践和思考

重庆医学２０１０年７月第３９卷第１３期　１７５３　・医疗卫生管理・　医院引入目标管理的实践和思考　罗治彬，喻其敏，王廷菊，陆昌敏△，刘　丽，李　戎　（重庆市合川区人民医院目标管理科４０１５２０）　中图分类号：Ｒ１９７．３２２　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７１—８３４８（２０１０）１３一１７５３—０３　医院绩效管理是医院管理的重要组成部分，是医院生存和　各被考核科室职能职责、执业范围、服务特点等，制订不同的考　发展的保证，探讨如何加强绩效管理是促进医院发展的关键所　核内容和标准，并保证其均衡性。　在。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中　２．１．２整体性与个性指标相结合　在确定与医院整体发展相　明确要求积极探索并完善管办分离下的分配激励机制，探索新　适宜的绩效考核指标的同时，根据各科室职业范围、整治病种、　的科学绩效考核分配模式，使医院考核分配趋于合理化、科学　技术水平及服务手段等的差异，设定适合其实际情况的特异性　化，从而激发医务人员的工作积极性¨】　；此外，医疗行业竞争的　指标。　，　加剧、传统考核方式的不足等要求建立有效的绩效管理方式，　２．１．３指令性指标与院内管理指标相结合　以各级卫生行　从而形成良性运转机制，促进医院的持续发展。　・　政部门规定的质量控制指标和要求作为目标管理的主要院外　１　目标管理概念　框架，并辅以院内日常管理指标。　目标管理（ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｂｙ　ｏ４ｅｃｔｉｖｅｓ，ＭＢＯ）是管理科学　２．１．４　客观考核与主观评价相结合　以各项指标日常数据统　的一种管理方法，也是一种现代的管理思想。它是根据外部　计作为基础指标进行客观考核；设定科室自查评分表，从科室　环境和内部条件的综合平衡，确立在一定时间预定达到的成　管理、质量管理、效果评价３个方面进行自本评价。　果，制订出总目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制　２．１．５客观、公平、公开、公正的原则在目标考核中，本院通　和检查的方法。也就是说，根据医疗质量的要求，把医疗质量　过以下几项措施，力求考核的客观、公正。首先，将考核结果与　指标的标准值化作一个时期（年度、季、月等）的目标，并将目标　季度奖金挂钩，根据科室得分按比例分配，同时，科室主任有权　分解到各个部门和个人，严格按目标执行和实施，并进行考核　对科室目标考核奖金按照科室员工的贡献进行二次分配；其　和结果评价。目前，ＭＢ０在医院全面质量管理中得到了广泛　次，公开目标考核的内容、标准及结果，使各被考核者既当“明　应用，在规范医院管理、提高医疗质量、控制医疗费用、提高医　白人”，又当“奋进者”　］，自我控制工作。　院综合实力和促进医院可持续发展等方面得到了充分肯定。　２．２建立并逐渐完善目标考核体系　在遵循各项原则的基础　２引入目标管理的实践　上，结合医院和各被考核科室的实际情况，本院于２００９年制订　本院是集医疗、教学、科研为一体的重庆市合川区规模最　并与各被考核科室签订了《合川区人民医院２００９年度目标考　大的公立医院。２００９年医院在职职工８００余人，其中，高级职　核责任书》，初步形成了医院目标考核体系（表１）。　称７３人，编制床位４５７张，年末实际开放床位７００余张；年末　２．３指标的选取与赋值　总收入２．０４亿元。为顺应医疗改革的新形势，强化医院内部　２．３．１制订标准　以《医院管理评价指南》（２００８年版）、《二　管理，激发医院内部活力，促进医院科学发展，本院于２００９年　级医院综合评审标准》、《患者十大安全目标》、《科室规范化建　将ＭＢ０引入医院管理。　设》等为标准，结合市卫生局《２００９年综合目标责任书》、《安全　２．１坚持科学发展观，理论结合实际，探索有效的实施原则　生产工作目标责任书》、《党风廉政暨行风建设工作目标责任　２．１．１　均衡性与多元化相结合　医院有临床、医技、职能科　书》等的要求，根据各科室职能、职责，制定相应的考核体系。　室，各科室的职能职责不同。在目标考核的制订中，本院根据　表１　综合目标考核体系　通讯作者，Ｅ—ｍａｉｌ：ｌｕｃｈａｎｇｍｉｎ２００６＠ｙａｈｏｏ．ｃｏｒｎ．ｃ１＂１。　１７５４　重庆医学２０１０年７月第３９卷第１３期　标的实现；调动员工积极性和创造性并为医院评优秀、评先进　２．３．２指标的类别及分值比例　以科室为单位，采取１０ｅＬ０　分制。临床科室：科室自查１００分，基础考核９００分，其中医护　提供依据。　３思　考　质量５００分、公共卫生１００分、医院感染管理１００分、后勤信息　６Ｏ分、效果评价１４Ｏ分；医技科室：科室自查１００分，基础考核　９００分，主要包括医疗质量２００分、医德医风２００分、公共卫生　１００分、医院感染管理１５０分、后勤信息２００分、效果评价１　５Ｏ　在１年的ＭＢＯ实施中，本院虽然取得了一定成效，但仍　存在一些问题：如指标设定的科学性、考核力度、员工意识、宣　传教育等有待进一步提高，为保证目标考核实施的有效性，以　下几点是关键。　３．１　医院各级的大力支持和协作是关键　３．１．１　医院领导班子是关键　医院领导班子对ＭＢＯ是否认　同是真正决定ＭＢＯ成功与否的关键［３ｊ，院领导具有战略选择　分。职能科室：达标工作２００分、管理督查２００分、效果评价　１００分、职能职责及政令执行情况５００分。　２．４考核的组织和实施　２．４．１　临床、医技科室科室自查部分，各被考核科室根据本　科室目标责任书的规定，每季度从科室管理、质量管理、效果评　的决策权，能从总体上把握医院和科室战略，并为ＭＢＯ的实　价３个方面进行自查并评分。基础考核：由医务部、护理部、感　施提供政策和资源配置等方面的支持。院领导将目标考核工　染管理科、公共卫生部、科教部等考核执行者，按其所属的考核　作纳入党政工作的一项重要内容，多次研究和确定目标考核方　项目对各被考核科室进行考核。　案，全面推行目标考核工作。　２．４．２职能科室　目标管理科根据各职能科室目标责任书的　３．１．２科室负责人是中坚力量　中国医院管理中普遍实行　评分细则，对其达标工作、管理督查、效果评价等进行评价ｌ职　院、科两级负责制和分层次管理的模式，在这种管理模式下，科　能职责及政令执行情况则由各院领导根据其分管的范围进行　室主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工　考察并评分。　之间信息沟通的桥梁，在医院管理结构中处于承上启下的中间　２．４．３分数计算　以季度为周期，所有考核结果于季度考核　环节。（１）各职能科室是目标考核具体评价指标的制订者和执　周期结束后由目标管理科统一　［总，形成各科室的季度目标考　行者，其负责人对指标的理解、对考核的执行力度，是决定目标　核得分，并在全院予以通报。　考核成功与否的重要环节。（２）业务科室负责人对本科室业务　２．４．４计奖办法现阶段，本院目标考核结果与科章的季度　有全面了解，是实施目标考核的核心，能够抓住科室目标考核　奖挂钩，具体办法为：季度目标管理奖金总数÷全院考核得分　成功的关键因素，在沟通医院领导战略意图和医务人员意见之　总数×科室季度考核得分。　间起着不可替代作用，目标考核指标的确　和实施必须取得各　２．５考核结果　业务科室负责人的理解和支持，本院与各被考核科室负责人均　２．５．１考核科室及评分结果　２００９年本院有４５个科室参与　签订了目标责任书，取得其对目标考核的认同。　目标考核，临床科室、医技科室、职能科室各１５个。全年平均　３．１．３员工是具体落实者　医院员工对科室的职能、业务有　考核得分，临床科室为９０７．１分，最高分为９３２．５分，最低分为　深入细致理解，能够把医院目标与自己的工作联系起来，目标　８７４．３分，其中９００分以上的科室有１４个，占９３．３　；医技科　考核各项指标最终要落实到医务人员的具体工作中。　室平均得分９４０．６分，最高分为９５６．９分，最低分为９２３．２分，　３．２教育与培训是基础　ＭＢＯ作为绩效管理的工具，它的实　均达到９００分以上ｌ职能科室平均得分９６５．２分，最高分为　施涉及组织的方方面面，是一场非常复杂的变革管理过程，必　９８３分，最低分为９１９．１分，均达到９００分以上。　须有足够的沟通教育，互动讨论，让每位员工都认可并主动积　２．５．２各项考核结果对比及侧重　（１）临床、医技科室：科室　极地支持变革。在实施ＭＢＯ之前，应对全院职工进行培训和　自查，临床科室平均为９４分，医技科室为９４．９分，比临床科室　宣传，使其了解ＭＢＯ相关内容，明确考核办法和内容，真正使　高０．９分；基础考核，医疗质量控制（包括医护质量、公共卫生、　ＭＢＯ深人人心。　院内感染控制）临床科室平均得分３２５．３分，医技科室为３５９．　３．３科学公正指标的设定是核心　目标考核指标不同于一般　６分，较临床科室高３４．３分ｌ后勤信息，临床科室平均得分１９．　意义上的工作计划和工作流程，而是在充分体现考核原则的基　４分，医技科室为４３．９分，较ｌ临床科室高２４．５分；效果评价，　础上，将医院科室管理、职责和医院发展战略有机结合。但是　临床科室平均得分６７．４分，医技科室为７５分，较临床科室高　各项指标并不仅仅是简单地叠加，而应该结合医院和科室实际　７．６分；加分因素，临床科室平均加分２１．８分，医技科室为４．２　情况，考虑科室执业范围、诊治病种、技术水平及服务手段等的　分，比Ｉ　床科室少１７．６分；扣分因素，临床科室平均扣分１６．６　差异，有侧重地、科学地、公正地设立指标，最大限度地提高科　分，医技科室为８．４分，比临床科室少８．２分。（２）职能科室：　室的主观能动性和高效性，坚决避免“多做多错，不做不错”现　考核重点为对其职能职责及政令执行情况的考核，总分为５００　象的发生。　分，占总分的１／２。２００９年，各科平均得分为４８８．７分。（３）排　３．４　明确考核的主次是重点　辩证唯物主义认为，主要矛盾　序情况：业务科室排序中，前７位均为医技科室；临床科室均靠　决定着事物的发展方向，要善于从复杂的矛盾运动中抓住并集　后，职能科室排序中，管理类科室得分较高。　中精力来解决主要矛盾【　。ＭＢＯ涉及医院各方面的工作，考　２．６取得的成效　经过１年的实践，本院在ＭＢＯ方面积累　核面广，在实施中，必须明确医院的战略和主要目标，抓住关键　了一定的经验，并取得的一定成效：２００９年，全院业务收入较　的环节和指标，集中力量解决主要问题，保证医院战略目标的　上年有较大增幅，约为２６．２１　；门急诊人次较上年同比增长　实现。　１７．８１　，住院人次同比上升１　２．５９　，业务总量持续增长。此　３．５核心竞争力是激励创新的新动力，也是打造医院品牌的　外，ＭＢＯ有效地推动医院的内控建设，加强科室单元化建设，　重要内容现代医院绩效考核已从单纯性的财务指标发展为　促进学科发展；提高医护质量，增强医院综合实力；促进医院目　多角度、多方位、多层次的综合评价体系，并延伸到医院核心竞　重庆医学２０１０年７月第３９卷第ｌ３期　ｌ　７５５　争力、学科建设、团队建设等战略层面，这些考核项目是医院成　统。医院可以应用ＳＷＯＴ分析法，对实施ＭＢＯ的内外环境进　长和发展的动力，也是医院品牌建设的基础。因此，在考核体　行分析，并应用平衡计分卡理论，从医院实际情况出发，设计一　系的设定中，应根据医院实际情况，有侧重地增加分值，否则，　个简洁、有效的目标考核实施效果评价指标体系。　达不到激励的作用。比如，本院在２００９年目标考核指标体系　的设定中，将科研教学、新技术新项目的开展、科室管理难度等　参考文献：　作为加分因素，纳入考核，这对明确医院和科室在同行中的竞　Ｅｌｉ程之红，蒋平，徐德武，等．管办分离下医院“四步考核”绩　争优势和学术地位、调动科室团队工作热情等有重要作用。但　效运行模式的实践和体会［Ｊ］．中国医院管理，２００９，２９　是，在具体考核中，由于这些项目的分值设定较低，一般为３～　（２）：５９．　５分，导致科室和员工对相关指标不重视，员工积极性不高，　Ｅ２］唐晓东．新医改下公立医院加强绩效管理的探讨ＥＪ］．中　２００９年，临床科室加分项平均得分为２１．８分，而医技科室仅　国医院管理，２００９，２９（１）：１５．　为４．２分。　Ｅ３５马中立，邹志康，姜素霞．构建医务人员绩效考评体系的　３．６完整绩效管理体系的形成　一个完整的绩效管理应包括　探讨ＥＪ］．中华医院管理，２００９，２５（１）：４８．　３个方面的内容，即事前的调查、分析，事中的过程控制及事后　Ｅ４］党勇，王小万，李卫平．从《医院管理评价指南（试行）》看　的信息反馈、效果评价。目前，大多数医院所实施的目标管理　医院的目标管理ＥＪ］．中国医院管理，２００６，２６（３）：８．　仅仅只是事中的过程控制，并没有在实施前进行比较系统的、　深入的调查分析，也缺少一个对其实施前后效果进行评价的系　（收稿日期：２ｏ１Ｏ　Ｏ３一Ｏ２修回日期：２０１０—０５　０８）　・医疗卫生管理・　平衡计分卡在护理管理中的应用　沙　琳，刘　蓉　（重庆市第九人民医院护理部４００７００）　中图分类号：Ｒ４７；Ｒ１９７．３２２　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７１—８３４８（２０１０）１３—１７５５　０２　随着医院管理体制改革的深化和社会对护理工作的多元　略　提高护理质量、增加病员满意度。（３）召开座谈会，培　化要求，如何提高护理质量，进行科学护理绩效考核，成为摆在　训、学习平衡计分卡理论。（４）成立护理管理工作平衡计分卡　护理管理者面前的迫切问题。目前，护理管理比较注重工作量　项目小组。包括财务小组、病员调查小组、内部流程小组、学习　化考核，而忽略了护理技术难易程度等因素对其工作的影响。　与成长小组各１个。　现以重庆市第九人民医院为研究对象，以平衡计分卡为管理工　１．２．２设立、实施以医院的平衡计分卡为基础，结合医院实　具，旨在探讨如何更好地进行护理质量监控，并将绩效考核结　际提出了规范化科室创建的设想，促进科室核心竞争力的形成　果与绩效分配结合起来，以激发临床护士的进取精神，促进护　和管理的深化。随着规范化科室工作的逐步深入，又提出院科　理管理逐渐规范化、科学化，最终实现医疗服务安全、优质、高　两级在财务、流程、发展、患者４方面互动促进，平衡发展的理　效的目标。　念，以此推动医院和科室管理工作再上台阶¨】］，在此基础上，将　１资料与方法　平衡计分卡具体落实在护理管理工作中。鉴于上述思考、学习　１．１一般资料数据来源和统计分析重庆市第九人民医院业　和应用平衡计分卡的管理理念，开始改革实践，重点抓科室平　务、财务报表；以实施平衡计分卡管理前后各２年为数据来源。　衡计分卡的建立，在此基础上建立科室护理管理平衡计分昔，　统计分析采用ＳＰＳＳ１１．０软件，组间计数采用Ｙ　检验。　将医院各科室护理工作分解为财务、患者、内部流程、学习与成　１．２运用平衡计分卡管理工具的准备、设立、实施　长ｄ个方面，力求达到４个方面的平衡协调，用可控制的量化　１．２．１准备（１）以原始数据为来源，通过统计分析，经两轮　指标，对临床科室护理工作加以指导、促进和绩效考核。　专家评议，选出对医院护理管理影响最大的影响因素作为考核　２　结　果　指标，将考核指标分类，应用平衡计分卡的理论从财务、内部流　实施多维度量化考核２年后，在护理服务、护理质量、护理　程、患者、学习与成长４个维度分析各自维度关键量化指标的　安全、护理教学方面均较考核前有明显变化（表１）。发表护理　构成。（２）在分析其优势、缺陷、机遇、挑战等的基础上，确定战　论文、获科研成果奖较考核前显著增加。　表ｌ　平衡记分卡管理护理前、后比较［　（％）］