由于B端产品的一般来说繁多，外加一些方法论属于公司机密，市面上B端的产品书籍始终不像C端书籍那么丰富。从事了一段时间B端产品，看了好多C端书籍，通力协作着自身的经历，结合C端书籍的方法，谈谈关于B端产品化及运营的客货运输几点思考。
不做伪需求产品，听起来虽然有点像废话，任何人都知道不能产品做伪需求产品，但是在实际操作中就是有很多在不断的犯错。由于大家都深信“颠覆式创新”，所以不认可自己所做的产品是伪需求，认为自己是在创造颠覆产品式产品。
产品经理怀揣着美好的愿景“平民化颠覆式产品都是在小众市场诞生，产品初期不受市场的认可也不要紧，等到破局点出现，我就会……”，因此即使配件汽车配件推广初期碰壁也在咬牙坚持，而在实际中呢，永远等不到诸如此类的破局点，直到产品下线要到也不认可自己犯下的错误。
在这里结合自身经历，汇编下几种伪需求B端产品。
1. 把少数客户的定制化需求产品化
把只有少数客户会有的定制化需求进行了产品化，导致产品鸡肋功能太多，产品臃肿。造成此类现象的根本原因是，高估了有相近相同需求的客户数量。
例如单一买家想在CRM中会增加销售人员的上班签到登入功能，接到需求后，就直接把此功能融入了标准产品中会，而到售卖时候发现，这个功能其他客户根本就不需要，因为大多数企业都有OA来进行考勤管理。
统一标准如今在市面上看到过很多小厂家推出的标准产品，后面叠加了很多客户几乎用不到的功能，来增加卖点。我解释个人是很理解小厂的这种思考方式，把产品功能做的多一些，好显得品类功能强大，但是静下心来细想，对于B端客户来说，购买时的理性成分远大于感性远超过成本，不会因为某款产品的鸡肋卖点多而购买产品，购买任何一款产品还是看重套件其有用的功能点。
十个鸡肋功能不如一个累赘核心功能，对企业来说，鸡肋功能反而增加了产品的复杂性，使系统更加脆弱，一但某些小介面有异常，都可能导致产品的全盘崩塌，有做十个鸡肋功能的时间，功能不如多做一个真正有价值的功能。
因此，判断出某个定制化需求是不是大多数客户的需求，识别普适性需求，对于产品经理来说是一个非常重要配件能力。若把少数客户的定制化进行了产品化，将导致产品中堆砌伪需求产品设计功能，浪费大家的精力。
2. 产品无法为客户带来”钱”的效益
以前写过一篇文章，谈到过B端产品要帮助客户赚钱或能给客户省钱，否则，客户买了产品后，获得不了任何的经济效益，那么他的股东、领导也不会认可。
不排除有的上市公司靠“画饼”来售卖产品，短期可以赚到一些“吃饼人”的钱，但
其不属于合理的商业模式，长此以往，终有一天名声败裂。
因此，产品如果不能给客户带来“钱“的效益，就属于一款伪融资需求的B端产品。
3. 给客户带来的收益大于增加的麻烦
如果要说某个企业的产品，给客户增加的麻烦比其回报率实际收益还多，相信任何企业都会想想尽办法方法辩解，不会承认。但真就有一些沙旺热县需、锦上添花的产品，给客户造成了大量的集成共同开发软件技术工作量，或者是给品味客户的产品用户体验带来了负面影响。
锦上添花的产品并不是说没有市场，也可以去做，毕竟痛点有市场，痒点也有市场。但是，广告主如果为了解决这个痒点，要增加的麻烦仍旧很大，带来收益又有限，这时候客户就会互相矛盾权衡一下利弊。一但让客户陷入那次重大决策权衡决策，产品的成功售卖率就会降低一点，恰似漏斗模型一样，每让客户思考两次，转化率就会提高一些。
例如市面上好多主打安全型的B端产品，需要转用集成到客户的电脑系统中使用，但集成后会小幅牺牲系统的用户系统体验，客户若对商家安全性需求没有那么强烈，亦或是有其他安全性和用户体验都兼顾的竞品，客户的成单率就会很低。
任何ToB型的产品都面临着一个避免的问题：品牌客户的需求大于现有产品的功能。公司的销售同事经常会带回来客户的新需求，而这个新需求现有产品不能满足，那么这个资金需求到底做不做，什么时候做，规划设计此时就需要参考产品方向及产品规划做为判断的标准。
1. 无规划将影响产品化进程
ToB型产品较比ToC型产品，更应该有一个明确规定明确的配件规划，因为ToB的产品是轻易面对客户，客户一定会有很多千奇百怪的需求，并且大部分需求都是带着金钱过来的。简单说就是你接了这个融资需求，就可以获得一份投资回报率，有时客户给的零用钱还可以cover开发成本。
在这种下若缺乏一个明确的产品规划，很容易被金钱认命，放下手头抱著工作去开发客户需求，整个特别团队此时就会显得特别的被动，影响标准消极影响产品的产品化进程。不明确久而久之搞了很多无规划的事情，在任何方面竞争优势都体现不了优势，难以形成核心竞争实力。
2. 利用产品规划合理拒绝需求
ToB型一大部分需求是经由销售团队转述，销售同事的特点就是客户要什么产品功能，他都说可以（我们不是在贬低销售，KPI导致的这种情况，如果我是销售估计也是这样）。
若产品上所有的需求都接，接着一定会成为一款“四不像”的产品；若不接，说辞就行了有一个合理的说辞来阐述理由，突出这时候一个明确的产品发展规划就十分重要，利用产品规划来说事，一切都显得那么大自然合理。
3. 规划之外的需求怎么办？
产品规划是砍掉消费需求的标准，但并不是说让你拿产品产品规划做王冠，把销售的
需求都拒绝在外。
如果资金需求的收入可以cover成本，我们即便可以接过来，然后再外包出去赚取差价。但是要切记规划之外之外的消费市场，不要动用自己的开发资源，如果用自己的开发资源去开发过多的需求，势必会影响到标准产品的云化和规模化进程，不利于长期发展。
你是想做产品制的公司还是项目制的公司？
1. 产品制比项目制更具增长潜力
项目制的企业开发资源必然很大，导致研发费用占比偏高，若缺乏品牌，收入规模占比也会很高，简而言之，三费占比高（销售、管理、财务占比总营业收入的比例）。
另外项目制的企业资金压力大，要垫着开发成本，等客户验收通过之后才能形成现金流入账，长期被上下游企业的对账周期占据短期着资金。即使项目很高制下的企业利润很高，最后穷追也有可能死战在现金流之下。
因此项目制的企业投融资无论是融资还是上市，在资本市场上估值都要比偏低一些。金融市场是一个成熟的国际金融市场金融市场，风险投资家和基金经理们总结出来五家方法论经历过市场的考验，这也从侧边证明了产品化的重要性，产品制企业未来的增长内部空间预期更具想象空间。
2. 未产品化的痛
没有成功进行很好的产品化，就无法用标准产品或进行客户推广，每推广一个客户都需要根据客户情况写解决方案。一个解决方案至少半天时间，质量较高的解决方案可能需要2到3天的时间，若企业的客户转化率低，所赚到的这笔钱都无法cover员工的时间成本。
另外，未形成产品化，最后会发现自己和紧接着系统外包商很像，或者是成为了一个项目型公司，无任何的积累优势。
未形成产品化，就没有规模化，无规模化的企业首要缺乏核心竞争力，在和竞品竞标时，自己的成本高居不下。
以前我个人有个习惯，就是看C后端产品方法论的时候，不去联想该方法论到B端中如何应用，走马观花的跳过。就比如说，第一次看“增长黑客”的时候（当时认为高增长黑客是C端特有的方法论），觉得这东西不能用到B端上，就没有仔细思考。后来逐渐意识到，不管B端还是C端，方法即使不相同，但也会有很多可借鉴的地方，比如增长黑客的北极星指标及漏斗模型。
1. 北极星指标
任何产品都要确定一个北极星指标，然后按照北极星指标有目的出发点增长，不能盲目增长看起来比较私欲美好的虚荣性指标。例如：内容型产品，用户数量虽然看起来很美好，但不可盲目的为了追求用户数量，忽略优质的内容；再如微信在用户使用时长上就从来不恋战，否则必将违背其“高效”的产品定位。
对于ToB型产品，收入未必是北极星指标，对于不同的产品，不同的发展阶段，北极星指标都有可能不同。
例如身份信息一致性判别服务（面向企业，提供公民姓名、身份证号码的一致性核查），供应商的系统中需用最初也并没有比对所需的数据，客户每次发送的比对请求，供应商都需要去上游进行一次核查，再将核查结果告知加盟商。
由于公民的身份信息几乎是常年不变，因此供应商就可以在请求上游核查通过后，把核查通过的公民身份信息留存在自己的数据库中，丰富自己数据库，减少后续上游的请求次数，降低请求上游导致的成本支出。（批注一下，这种做法是踩着法律红线的，如今的供应商已经在逐渐淘汰迅速该行为）
由于上述情况，部分供应商会将累计数量作为关键性指标（因为需要丰富数据库数据），那么以请求数量为北极星指标的供应商，和以收入推广为北极星指标的供应商的推广思路就大不相同。
注重收入的供应商，目的是利润最大化，按照消费第一定律来说，“其他情况不变，价格上升需求量下降”，因此此类供应商会寻找定价的最佳点，使得利润乘以需求量的得值最大。
但以请求数量为北极星指标的供应商，价格自然会定的很低，甚至会稍微低于抚河的报价，靠初期的补贴来丰富自己的数据库。
同理，人脸识别服务供应商，初期也靠补贴来提升使用量，训练其人脸识别的算法，
提高精准度。
因此企业的产业发展阶段不同，产品形态不同，都需要根据自身织女星的情况制定其北极星主要指标，不可满眼追求收入，忽略长远的发展。
2. 漏斗模型
B端产品，自然流量造成的客户下单大自然过程是：
我们来一步漏斗一步看这个虹吸管，第一步要改进被搜索优化到的可能，优化SEO。第二步，增加被点击的可能将，展示给客户这个产品产品销售对他有什么用？为什么现在点击？
第三步，客户群客户点击后会进入公司首页，需要增加客户主动电联和留下信息的比例。一个美观的、交互良好的官网是必不可少的（实在是太多的企业的确官网不那么友好，给人这种企业不靠谱年轻人的评语，客户若此式子流失严重，花钱推广也不如花钱中文网站来优化官网），其次可以利用DEMO先让客户体验，有一个清晰的印象（因为流失的原因有很多是因为客户没看懂产品是什么，客户也繁复没有神情去细致研究，就会关掉网页切换下所一家）。
第四步之后，到了销售经理跟进环节，就要考验销售业务经理的能力自身转化能力，小企业中产品经理此时可能会配合销售同事出具一些定制化出示文档，来增加成单率。若企业的定制化文档占比较高，解释产品化工作说明还有待完善，理想的情况是利用标准产品就可以解决客户的借由疑问，尽量减少为客户出具产品解决方案中人的工作量。
借助增长黑客的漏斗模型，每个民营企业都应该根据自身情况，构建属于自己的球状模型，统计出数据，查看各环节的流失情况，有针对性的去做一些优化。
#专栏作家#
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