企业竞争、核心能力与蓝海三种战略的比较研究

摘要：本文以战略管理基本理论为基础，运用比较方法分析总结了竞争、核心能力和蓝海这三种战略的优缺点和适用范围，得出对战略选择起决定作用的主要力量是对企业的利益相关者、相对竞争优势和绝对竞争优势共存才能使企业持续稳定发展的结论。

关键词：竞争优势；核心能力；蓝海；价值创新 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-7685(2008)01-0115-03

企业竞争战略研究领域一直以迈克尔，波特(Michael Porter)的三个基本竞争战略、普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame)的核心能力战略为主流进行着热烈的讨论，而近期蓝海战略也获得了很多拥护者。那么，这三种战略有怎样的区别，企业该如何进行选择呢?

一、三种战略理论的背景和特点概述

战略管理大师波特以“竞争三部曲”开拓了企业竞争战略研究的广大领域。他以“产业结构――企业行为――经营绩效”为基本理论范式，提出“价值链”、“五力竞争模型”，

以及成本领先、目标集中、差异化三种基本竞争战略。波特的理论适应了20世纪80年代同质化需求较高、大规模生产作业较为普及等经济发展的阶段性特征。其理论有三个显著特点：首先，将企业内外部环境分析拓展到产业结构方面的分析。其次，应用“价值链”将企业的整体优势创造活动分解为战略性相关的价值增值阶段。最后，该理论核心内容就是对产业内企业之间竞争关系的分析。

1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业的核心能力》一文，认为企业的经营取决于企业核心能力的发挥，它“是能使企业为顾客带来特别利益的一类独特技能和技术”，集中表现在核心产品上，并以核心能力、核心产品和最终产品为“核心能力树型结构”的根、茎、叶三个层次。该理论产生在科学技术快速发展、IT企业大范围崛起、消费者逐渐追求多样化的需求之时。其特点主要是：首先，它强调主动预测未来市场发展，进行长期规划；其次，它强调企业内部核心能力的培养，关注技术、人才等方面；最后，该理论较为重视层次关系塑造和逻辑推理。

21世纪，全球经济进一步发展，知识和信息更加畅通，新兴产业和企业接连不断出现，消费者需求变得更加丰富多彩。W.钱.金(W.ChanKim)和勒妮?莫博涅(Renee Mauborgne)于2005年出版《蓝海战略》，提出企业要转变制定战略的出发点，以消费者价值创新为目标开创全新的市场空间――

“蓝海”，它是一片具有广阔潜在需求的市场，但这种需求也许消费者自己也没有察觉，所以更别提有竞争对手或竞争规则了。开创了蓝海的企业就可独占这片市场需求，从而在一片没有竞争的市场中大获全胜。该理论为企业提供了一种新的战略思维，主要有以下特点：首先，它突破了以企业为中心的竞争思维，着重从顾客价值和需求入手；其次，它将企业的竞争战略研究单位放在战略行动上，突破了长短期、时代、企业规模、资源与能力等方面的差异；最后，该理论研究是以案例为主进行的，有明显的事件研究和事后结构特点。

二、三种战略体系的比较分析

(一)战略内核的差异。战略内核是指企业进行战略制定时围绕的中心，或者可理解为制定战略的核心和思维模式，它影响着一种理论形成的范式。波特的竞争战略是基于产业结构分析得出的，其战略内核是由外而内、而后内外结合，从行业、供应商、竞争对手进行分析，再根据自身特点在既定的战略中进行选择。在这个过程中，企业就像过河的小马，先观察河水的深度和流速，然后想想自己的身高，如果可以通过再寻找过河的办法，如果通过不了就寻找另一条路或绕道而行。核心能力学派的战略内核是由内而外的，先从企业

自身的目标出发，识别所需的核心能力和战略性资源，再围绕核心能力的塑造来制定竞争战略，不断强化相关的技能和资源，协调各部门人员。其落脚点最终是在企业内部，企业所拥有的独特技术技能组合和人员。“石头砸鸡蛋，鸡蛋要破；鸡蛋砸石头，破的还是鸡蛋”。对企业的核心能力理解就是如此，产业中的强势企业和弱势企业就在于拥有不同类型的核心能力，如石头和鸡蛋，而竞争就如同鸡蛋和石头的碰撞。所以，企业要培养自己强大的核心能力。蓝海战略则是“以顾客价值创新开拓全新的蓝海市场空间”，战略内核从本质来看也是由外而内的，但其外生的根源在于顾客价值。对顾客价值深入理解和挖掘，再优化整合自身的资源，使之能够满足这种新的需求，也就是辨识、开发并满足顾客潜在的需求。这时，企业的角色就像时尚服装设计师，要走在时尚的前沿，设计出令消费者喜出望外的服装款式，引导并开创新的潮流。

(二)竞争优势的属性不同。竞争战略产生的是相对竞争优势。波特认为竞争优势来源于比竞争对手更好的为顾客提供价值从而获得的超额价值。成本领先优势是比行业中其它企业具有更低的成本，差异化优势是与行业中其它企业提供不同的价值而享有溢价。所以，这种竞争优势从本质上来说，是相对于行业中其它竞争对手的优势。核心能力战略产生绝对竞争优势，认为竞争优势来源于企业所具有的核心能力，

它的强大与否决定于企业对自身资源的整合、集体学识的积累和技术技能的整合，不会因为竞争对手的强大而削弱。蓝海战略的竞争优势则兼有绝对和相对两种属性。首先，因为蓝海是新开创的，不存在所谓的竞争对手，企业可以独享绝对份额，而且企业开创蓝海的洞察力和行动力是独有的，所以，这种优势自然是绝对的。其次，蓝海战略的竞争优势又是相对的，因为蓝海开创过程中要通过对“他择品”行业进行分析来了解现有需求之外的蓝海，而且，随着蓝海的成功开创，会有很多新的进入者参与进来，使得这片新的市场变成“红海”。

(三)资源要求不同。竞争战略是基于现有行业资源之上产生的，是相对静态的分析，暗含的前提条件就是这种资源在战略制定时是既定的，在实施中能够一直使用，竞争环境稳定。此外，其资源要求相对集中在有形资源，如财、物等方面，对无形资源则较少提及。“价值链”模型中区分了主要活动和辅助活动，而将技术开发和人力等无形资源放在了辅助位置。核心能力战略的资源要求是与核心能力的塑造联系在一起的，要求企业注重内部集体的学习能力、经验积累、技术和品牌效应等无形的资源，它具有独特性、难以复制性、难以替代性等特点。而对有形资源的要求则是其次的。蓝海战略对资源的要求是基于消费者需求的，而且是有形和无形相结合的。它完全从顾客需求的角度出发，只要是满足客户

需求的，不管其有形或无形，都可进行调整。同时，这种调整是以战略行动为单元进行的，企业需要的是如何准备好这一次的蓝海战略行动所需要的资源。

(四)时间跨度不同。很明显，核心能力战略基于核心能力的持续培养，具有较长时间的战略稳定性。基本竞争战略有一定模仿壁垒，但也面临很大风险。如，低成本竞争战略面临技术进步使后来者成本更低，从而丧失优势的风险；差异化战略则面临竞争对手的模仿或差异化需求消失而丧失优势的风险。所以，该战略有一定时间跨度，但时间跨度的长短则要看企业是否能保持相应的竞争优势。蓝海战略则是对战略时间要求最短的，因为它要根据顾客需求的快速变化对自身进行迅速调整。

三、结论

(一)企业的利益相关者影响着竞争战略的选择。在竞争战略的选择与制定中，始终起决定性作用的都是企业的利益相关者，只是在不同的战略类型中，有不同的利益人处于中心位置。而且，随着社会经济的发展，利益相关者之间的力量对比也发生变化。在起决定作用的利益人是产品生产者，即企业自己和其竞争对手时期，基本竞争战略将战胜竞争对手放在首位从而有效获取了竞争优势；到20世纪90年代，

企业必须加强自身技术和技能来开发产品功能以及提高自己的竞争力，所以核心能力战略应运而生；2l世纪是产品极大化丰富，供大于求的买方市场时代，此时，谁获得消费者青睐谁才能竞争取胜，因此，蓝海战略将提升消费者的利益放在了首位。

(二)相对和绝对竞争优势共同促进企业持续稳定发展。相对竞争优势考虑更多的是企业当前如何获取优异的业绩和更多市场份额，它容易被超越消失；绝对竞争优势考虑更多的是企业如何具有持续的盈利能力和利润来源，它持续的时间更长久。由于对竞争战略和核心能力战略的争执使得人们常常在讨论相对和绝对优势的取舍问题，但蓝海战略的出现提醒了人们，绝对竞争优势以顾客价值创造为基础时就突破了其长期性和难以获得性；而企业持续开创蓝海的精神可保持相对竞争优势不断更新发展，使企业长期保持优异的市场业绩。如此以往，企业就可以持续稳定的发展壮大。 三大类型战略各有其局限性，都需进一步根据市场的实际情况逐步完善。而蓝海战略是在新的市场竞争条件下提出的，最具紧跟时代的特点，可完善提升的空间最大，值得倍加关注。

责任编辑：晓轩