部门主管制订考核方案

一部分主管认为制定考核方案是人事部门的工作，自己只是配合实施考核，但事实证明完全依赖人事部门制定考核方案是不可取的。各部门岗位众多，最熟悉岗位职责的人是部门主管，最了解管理需求的人也是主管，因此，一套可对管理提供有力支持的考核方案，仅凭借人事部门的力量完成是困难的，更好的

方法是由各部门主管自行制定，人事部门提供技术支持。部门主管制定考核方案的步骤如下：

一、搭建方案框架： 包括4个部分。 1、确定考核方式

包括由谁实施考核评分，考核结果的表现形式（百分制还是分级制）。一般绩效考核以上级考核为主，对各级主管要加入下级考核等多角度考核。各部门主管可视本部门实际情况，考虑加入自我考核、同级考

核、客户考核等方式，但要注意保持考核方案的简单实用性。

2、确定考核程序

即考核实施过程中，先做什么后做什么。包括考核的实施日期；实施过程的保障措施；考核结果汇总程序；考核成绩计算方法；考核结果反馈方式、日期；考核结果申诉程序、日期。以上内容均可参照公司

考核制度。

3、确定考核结果等级分布方式

即考核结果分几级几档，是自然分布还是强制分布，若强制分布，每级每档又应占多大比例等。

4、确定考核结果应用规则

规定绩效良好的职员可获转正、奖励、晋升、提薪及外训等资格；对绩效不良的职员可采取降级、调

岗等措施。

二、确定考核指标：

在考核方案的制定过程中，确定考核指标是重点也是难点之一。考核指标的选取不当要么造成考核项目繁琐，影响被考核者的努力方向；要么造成考核内容偏差，降低考核的效能。所以学习、研究确定考核

指标的方法是非常必要的。

确定考核指标的步骤就是对三个问题的解答：

1、公司的关键绩效指标是什么？

为了实现企业的战略目标，管理者必须明确应将主要精力聚焦于何处。所以，首先要找出企业的业务重点，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标KPI，这些关键业绩指标定为企业级KPI.它将成为判断各部门的工作行为对企业是否有

价值的根本标准。也正是考核所要评测的方面。 2、本部门的关键绩效指标（KPI）是什么？

各系统的主管根据企业级KPI对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素

（技术、组织、人）；确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI.

3、被考核职位的关键绩效指标是什么？

各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必

将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

确定考核指标的原则：

1、简单化。不超过七项，有利于集中被考核者注意力。常见的理解是过于追求全面，不利于集中被考核者的注意力，使其不知该向何处努力，只是增加了压力与疲劳，简洁精当的考核项目一般不超过七项。 2、引导性而非追踪性。财务指标不是最理想的选择，我们要通过考核指标引导正确行为的产生而非仅

仅评判结果是否符合要求。

3、切合实际。根据现阶段部门的条件、特点及其他现状，不要急于求成，定出超越发展阶段的考核指

标。

三、确定工作要项

以被考核职位的关键绩效指标为指导，确定对实现关键绩效指标最有贡献的工作要项。这一过程，缜密的分析是最关键的，尽管可以罗列出的工作项目会有很多，但主管与员工给与最大关注的，是对该职位KPI最有贡献的工作。依据这一思想，主管可以将被考核岗位的工作要项分离出来，也就是最终列入考核

表的考核项目。 四、确定考核标准：

考核标准是衡量考核指标达成程度的准则、规范。确定考核标准应遵循几项准则：标准应基于工作而非工作者；标准是可以达成的；主管与下属都应同意标准确属公平；标准要尽可能量化；标准可以改变，

但不能因一时不能达成而变更。

五、确定权重：

将确定后的考核指标，按照重要程度加以区分，赋予相应的分值或占总成绩的百分比。各考核指标所

占权重，应直观地反映其在岗位工作中的地位。

六、设计考核表：

考核表是进行考核评分的重要工具，应包括考核指标、各指标权重、考核标准、评分栏、签名处等部

分。考核表中除了要有上述必备项目外，还可进行调整。

七、修订方案 1、效果评估：

对考核实施后的效果进行评价，可采取对被考核者问卷调查、访谈、对比个人绩效改进情况等方法进

行效果评估，以求发现不足。

2、方案修订：

考核方案的制定是围绕管理需求进行的一项工作，若不能满足管理需求和管理需求发生改变时，对其修订是必要的。可参照反馈评估结果，有针对性地组织进行。但在精益求精的同时，又要注意保持考核方

案的稳定性，除非确有必要，不要轻易加以改动。

八、注意事项：

1、考核方案的制定要有大局观。考核指标设定是为了鼓励符合公司发展战略的正确行为，而不仅仅是

对某部门或某市场部有利的行为。要从长远发展的角度考虑和指标的确定。

2、考核要项不要追求多而全。过多的考核指标会分散被考核者的注意力，削弱考核的行为导向作用。 3、考核方案要简洁、可操作性强。实施考核的主管大都是在一线工作的中坚力量，繁琐的方案会占用

他们过多的时间，可能导致考核成为走过场。

4、方案制定过程中要注意下属职员的参与、沟通。考核方案的确定要与职员工的共识。

5、注意力集中于管理的需求。将考核工作作为管理的方法来看待。