美国HCA医疗集团

美国医疗集团

作为美国最大的医疗连锁集团，运营着分布在美国20个州和英国的家医院以及个独立的手术中心，XX年营业收入达亿美元，其所提供的服务占全美医院总服务量的5%而且，的盈利水平高于同行，XX年剔除杠杆经营的债务因素后的税前利润率超过12%，远高于美国盈利性医院的平均利润率%作为美国医疗集团成功的典范，的发展历程和经营之道值得我们探讨

图表 XX年在美国医疗机构中市场份额排名第一

发展历程：前期扩张，后期整合

回顾的历史，从XX年Dr Sr 在田纳西州的纳什维尔市建立的公园景观医院开始，已经走过了50余年的历程，发展至今经历了三次及两次私有化

图表 -XX年集团发展历程

从发展阶段来看，的发展经历了形成、发展、成熟、以及转型提升四个阶段，发展前期，随着及的覆盖带来的医疗服务需求的大幅增加，进行大规模的并购扩张以抢占市场份额，形成规模效应，-XX年

市值上涨12倍，而同期标准普尔仅上涨倍；发展后期，开始剥离部分非核心资产，发展方向由外部扩张转的发散型模式变为内部整合的集约型模式，着重于提高运行效率和

改善盈利能力

图表 -XX年各发展阶段战略变化

的经营之道：打造四方共赢的商业模式

通过提供高品质的医疗服务、创建最佳的医疗环境、进行有效的成本控制等策略，构造了客户、雇员、支付方和投资者四方共赢的商业模式

图表 97 患者、医生、*、投资者四方共赢的商业模式

1）患者利益：高品质的服务带来高满意度

大力投入软件和硬件：为提高患者满意度，坚持在软件和硬件方面进行大力投入，包括引入优秀医生、升级医院信息管理系统、以及购置高端医疗设备-XX年用于改善硬件设施及信息管理系统的投入累计达到75亿美元

高投入带来高回报：不断追求超越病人期望的高品质服务，使得在全美医疗界赢得了极高的声誉，并且在患者中建立了良好的口碑 医疗界赢得声誉：XX年在全美临床核心素质测评中得分分，高于平均分分；XX年美国佛罗里达州医院质量排名

前15名的医院中有13家属于，而科罗拉多州医院质量排名前15名的医院中也有6家属于

患者中得到青睐: 超过90%的住院病人表示，若需要再次住院，仍将集团旗下医院作为首选；-XX年，病床使用率维持在53%的水平，高于其竞争者和

图表 XX年美国佛罗里达州服务质量排名

图表 XX年美国科罗拉多州服务质量排名

图表 -XX年美国前三大医疗集团病床使用率

2）医生利益：硬件设施、软性待遇留住顶尖人才

创造最佳医疗环境：资金实力雄厚，可以给医生提供世界先进、操作简便的医疗设备，舒适、方便的办公环境，并建立医疗数据库以支持医生专业上的发展，提高医生对工作的热情和积极性 提供股权激励： 邀请医生参股分支机构，的普通股股东大部分由骨干医生组成股权激励使行医质量与医生的个人收益直接挂钩，极大地提高了医生的积极性，形成良性循环

为医生提供受法律保护的盈利“特权”：由于联邦“安全港湾”法规中规定，若医院由一个市值至少万美元的上市公司所拥有，作为该公司的股东的医生可以将患者转送到与本身有利益关联的机构

因此，在网络中，具有股东身份的医生可以合理合法地转诊患者，从而为个人和公司创造更高的收入

3）付方利益：以低价优势获得*和保险机构的支持

XX年的住院病人93%来自*和保险机构，住院病人收入中更有97%由*和保险机构买单因此，获得*和保险机构的认可是成功的关键得益于规模化和精细管理，的治疗费用显著低于同行业竞争者，这让赢得了*和保险机构长期的稳定合作对比美国前三大营利性连

锁医疗机构可发现，医院规模与收费标准存在负相关规模最大的治疗费用最低，规模稍小的其次，规模最小的收费最高

图表 -XX年住院病人来源构成

图表 -XX年住院病人收入来源构成

图表 医院规模与收费标准负相关

4）投资者利益：多项策略最大化股东价值

以盈利为导向的经营战略： 下辖的医疗机构全部为营利性机构，且有意回避不盈利或盈利低的服务项目，如医生培训服务和疾病研究，同时将不能为医院带来收益的患者转入公立医院或非营利医院 重点发展优质地区的核心医院确保收入和盈利能力

选择优质市场：在市场容量快速增长的地区集中发力，如人口增速高于平均速度的地区，以及商业保险及覆盖百分比相对较高的地区 发展核心医院：战略性地将大部分资源投入到核心的、盈利能力较高的医院在目前运营的全部医院中，盈利能力前15的公司的收入占据的收入总额约28%；盈利能力前40的公司的收入占据了收入总额的50%

图表 -XX年各地区管理的医院数量与当地人口增

长率正相关

图表 XX年旗下前15大医院收入及贡献率

图表 XX年旗下医院累计贡献分布

5）有效的成本控制：灵活的用工政策+ 规模优势

采取灵活的用工政策，降低人工成本： 的主要医务人员并非其雇员，而是在合同制下的兼职人员截至XX年底， 万医务人员中万人为兼职，大大降低了人力成本

形成规模优势，降低采购成本：1）聚群设立医院，在目标市场建立数量足够多、规模足够大的医院，以提升与支付方的议价能力 XX年的前十大市场占其税前利润的54%； 2）自建集团采购组织() ：不仅为集团自身，也为第三方提供所需的临床及非临床器材采购服务，提高与上游供货商的议价能力 目前已拥有家会员医院及家会员诊所，年采购总额达亿美元

图表 运营成本控制与其它企业对比

图表 旗下医院集中在10大市场

从成立到现在，已走过了50余年的历史，经历了形成阶段、发展阶段、成熟阶段、和转型提升阶段这四个完整的企业生命周期，在此过程中构建了构造了患者、医生、支付方和投资者四方共赢的商业模式，它的经历可以让我们在某种程度上看到中国医疗集团的未来 成立于 年的公司 总部设在美国田纳西州的纳什维尔公司主要经营医院、独立的外科诊疗室、透视成像诊疗中心、肿瘤放射治疗中心、康复理疗中心等美国各种不同的保健设施

它设有普通医院和急诊医院，向住院病人、重症患者、心脏病患等提供药物和手术治

疗以及紧急救治服务这些医院还提供例如门诊手术、实验室、X光射线、物理治疗等门诊服务的精神治疗医院通过长期住院、短时期住院以及门诊服务，帮助人们恢复心理健康 截至XX年10月，公司已在英国、瑞士等23个国家拥有家医院，94个独立的诊疗中心

公司文化

“我们的使命，首先是关注并改善人类的生命质量，在这种认知下，努力奋斗以在我们服务的社区中提供优质有效的保健服务遵循我们的使命，我们坚信下列的认识是必要并具有永恒的意义的: 我们承认每一个单独个体独一无二的本质价值；以仁爱之心对待每一位病患；以绝对的诚实、公正和公平来管理我们的业务；信任每一位同僚为医疗队伍中宝贵的一员，并承诺将以忠诚尊敬之心对待彼此”

公司发展历程

公司在美十二个州、英国和瑞士拥有及运转着约二百家医院及保健机构雇有名员工，主要提供符合当地公众需求的保健服务它得到了保健组织共同委员会()的确认，(这是一个独立的根据经营情况为医院评级的组织) 其大多数下属医院都得到了最高等级评定—嘉奖鉴定合格书

该公司制定了今后的发展战略: 首先要做出合理的发展决定，重点在于从有限公司转向地方社区”一家公司的核心价值在于每一

个子公司和每一个社区这一价值正是由地区化的设想、战略及市场繁荣所创造的，而不是由公司化的市场销售、品牌战略、广告手段或是千篇一律的掠夺性战略”其目标是在所有地区以最高的效率达到所定的战略目标具体措施为： 1提高对子公司的利用率；

2保证所有医院能够提供超越其病人及医师期望的高品质服务； 3为引进新的服务项目和吸引医师进一步发展并实现地区化战略； 4加强在特定社区中的与其他非赢利性医院及赢利性公司的战略合作关系；

5与各州*商议并解决一切遗留问题；

6创立一个高素质的顾问小组来支持模型化、商谈并执行已达成的和约；

7消除通过以达成的和约来增加市场份额及将焦点集中于净收入税的战略思想，乐于拒绝不利于公众的和约； 8评估并有可能试用一到两个传媒化组织服务()

中国宁波网 XX年x月x日 在去年下半年开始的外商投资回暖潮中，外商把投资宁波的目光瞄准了一批服务型行业，纷纷登记注册了诸如综合型医院、影院等一系列与普通市民生活息息相关的服务类企业

据介绍，宁波第一家综合性外资医院——慈林医院投资额万元，由世界强企业美国公司控股的

与慈溪市卫生发展投资有限公司合资组建，拥有张床位市工商局外资处负责人表示，慈林医院填补了我省在中外合资综合性医院领域中的空白