实验报告
实验项目名称 ERP综合实验
姓 名 学 号 学 院 信息管理与工程
专业班级 信息管理与信息系统一班
角 色 E组 集团□原料公司□组装公司□销售公司□
实验日期 2014年3月16日
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【实验目的】 通过实战演练，掌握： 思考如何在企业战略与运营中不断创新 对多组织企业战略和关键成功因素清晰了解 用全局战略的眼光看待业务的决策和运营 用全局与局部策略方法改进公司创造价值的能力 能找到企业运行状况的“关键环节” 把握适时调整企业方向的“能力” 体验并总结： 如何在岗位中做出正确而有效的决策？ 怎样保证全局、局部业务与战略的一致？ 如何构建好岗位的管理系统？ 怎样全面提升供应链下集团的综合竞争力？ 【实验要求】 组建企业团队，分别安排集团、组装公司、原料公司、销售公司的管理层，并指定CEO、CFO、CMO、COO等角色。 了解集团的组织结构和经营现状 熟悉集团、组装公司、原料公司、销售公司的运营规则 【实验环境】 先行团队模拟企业经营平台 先行团队模拟企业经营系统 用户手册 2
【实验内容】 注意：结合你在实验中所在的公司和所扮演的角色进行分析和回顾（最好能结合运营和财务数据分析），并重点总结经验和教训。要求涵盖以下内容： 1. 对经营规则的理解以及对多组织供应链企业的认识 2. 企业之间的战略协同以及企业发展定位 3. 企业预算、战略部署的制定与实施等 4. 企业资金链的管理 5. 产品研发、产能规划、成本核算等 6. 企业的财务指标分析，例如资产回报、股东权益回报等 7. 对于企业团队管理的综合认识 第0年回顾（教学年）20160316 这是我们第一次独立上机。开始进行市场预测的时候我们还较为没把握，按照预测订单中规中矩地进行了预测（然而后面并没有太按照这个预测的来…）竞单的时候，由于我们广告费投入较多（5）我们得以最先选单，但是由于其他公司最多投了3，加之第一年的市场订单数目都一样，所以我们在广告费投入方面较为吃亏。 开始第一季度的经营的时候，我们没有进行贷款，把额度留给了原料组装两个公司。第一个季度的经营还较为顺利；我们原有p1存货2个单位，不足支付市场订单，就将它分给了专卖店售卖。我们在第二季度时候有了6个制造好的、在物流中心的p1，而那时组装公司告知他们可能没有剩余能力去组装剩下的4个p1（我们年初预测本年要生产10个），所以我们当时选择不运送6个p1到仓库。问题从第三季度开始出现。第三季度时组装公司告知我们，他们在组装时选择优先满足了集团，所以我们物流有8个p1；这时我们犯了致命的错误，我们只选择了其中两个运到仓库。这是第三季度，此时从物流中心发货本季度是运不到的！然后第三季度我们就出现了“断档”的可怕问题，仓库里没有可以卖的货物，专卖店也无法供货。更可怕的是，3
第三季度我们没有把所有的货物都运送，那么第四季度只能收到两个货物，是完成不了订单的！我们刚刚选择两个发货之后就意识到了这一点，可惜已经晚了。之后就眼睁睁看着第四季度仅有的两个货物，完成不了订单，交了罚款。 这是一个莫大的教训。首先，货物的运输要经过一个季度，而不是说到就到的；这是最大的教训。还有我们的订单分配也不是非常合理，前面季度少后面季度多，增加了组装公司的压力——她们后两季度既要完成集团这边的订单，还需要完成自己个公司的订单，难上加难。这一年分配失衡的结果是，她们顾及了集团，先生产集团的货物供给，自己的目标没有达成也被罚款；而我们由于战略性失误，也没有让她们的“牺牲”发挥作用。所以这年整体成绩比较差。 虽然这一年的经营情况不容乐观，但是这只是第一年，我们还有时间来进行之后的计划和分配。我们第0年的p1没有卖出去，第一年就相当于有了很多库存，在库存方面我们占了优势。下一年我们尽量多接p1方面的单，另外辅助以p2的销售（组装公司今年已开始研发p2），先将资金回笼。如没有竞单优势，也可以将p1囤起来，等第二年销售到亚非市场上去。 第1年回顾 20160323 这一年我们在最后全年六个组的整体营业额中仍然偏后，但是相比去年，已经扭亏为盈好转了许多。我们吸取上一年的教训，大家的全局意识更加强烈，配合的相对更加默契，从而使资金利用最大化，扭转了公司的亏损情况。 竞单时其实我们情况非常不容乐观。因为上一年销量为零还被罚款，第一年年初我们拿到的订单都是其他组选剩下的，单价低数量少、专卖价格也奇低(11)。我们选择了和其他组结盟：上年销售较好的F组，他们的资金比较充裕，在专卖店拿到的订单价格也高，可以多卖产品；而我们则是由于上年末借了许多短贷和集团融资，还被罚去不少钱同时囤货堆积较多，急需资金回笼。于是我们将我们的p1产品在第一、二季度以高于自己订单价和专柜价、低于市场价的价格卖给了F集团一些，得到了资金，两家公司各取所需，实现双赢。 除了和F组进行结盟互利之外，我们第一年的经营也并无太多亮点；因为一直都处于资金不够、被动的状态，加之得到的市场订单实在太差，专卖店销售每个p1竟只有1的利润，实在是少之又少。所幸，在不断的资金回流、不断的统筹规划之下，我们后来有惊无险地还上了短期贷款(订单因为囤货多，完全不用担心)。最后给出的全年总结显示，我们的销售额还是颇为不错的，虽然多数都是交易给了F集团；但分数总算是没那么低了。虽然后一年的竞单状况中我4
们依然将是最后一个选单的，但今年的情况无疑鼓舞了我们。 我们集团将这一年看为是过渡年。在这一年中我们扭转上年的亏损态势，改变策略进行联合，先使资金能够流动起来；然后再进行更长远的考虑。我们仔细研究预测图表发现p1产品在之后几年中的国内价格和需求数量都是递减的，加之我们不可能在国内市场中抢得好订单，所以我们把目光投向了亚非市场。我们一直在投资开发亚非和欧美市场；亚非市场明年就可开通，而明年亚非是有需求的。我们在这年的第三季度就就从物流向亚非市场运送了两个p1产品，使得明年开年就可以在亚非市场上进行p1专卖。在新市场上站稳脚跟再开始更多的计划。 下面是我们集团销售公司本年度的运营表。 5
利润表 资产负债表 6
第2年回顾 20160330 第二年一年下来，我们的成绩还是挺令人满足的。在C、D两组还没做完时候我们的销售额排名是剩下四个组中的第二，联想起前两年的年年垫底，这年又有不少进步。 这一年的销售思路其实在之前一年早有铺垫。前面因为失误，我们资金不够加上又抢不到好的订单，一直在国内处于被动状态；所以我们把目标重点投向了亚非市场。今年是亚非市场预测上第一次出现p1产品，在价格和需求量上都有优势；因此，亚非才是我们的重中之重。国内竞单不出意料，我们又是最差的订单；不过在亚非方面，由于有的组并没开通亚非市场或者未投广告费，所以到我们选择时还有余地。我们选择了价格相对较高的亚非加急订单(这时候，上年第三季度被我们运送过去的两个p1就发挥了较大价值)，在第一季度就可以以较高的利润带回现金流。亚非的专卖市场我们也抢到了价格相对较好的20单价的专卖，利润远比国内专卖的11高。因此，之后我们生产出的p1产品全部运往亚非市场，进行销售。 在第三季度的时候出现了一点小小波折：因为第四季度即将要还短期贷款，而我们的资金三季度是仅剩岌岌可危的26，还要购买p2运送到国内交市场订单。这么一来第四季度还不还得了短贷就成了问题；所幸在三季度我们对之前定好的策略进行了调整——(在亚非库存4个p1，在途4个p1的基础上)原本计划的三季度交亚非市场订单由于其收款期有三季度，所以进7
行延后，提两个p1进行专卖(有两个p1专卖店)这样可以汇率40的资金。同时将国内剩余的一个p1存货在专卖店中卖出得到11现金，从而迅速凑齐偿还短贷的资金。然后p2、亚非p1的订单，我们都放在了四季度完成。 这一年里大家的运行渐渐都步入了正轨，也熟悉了操作。下一年的经营要在本年的基础上再接再厉，根据市场状况和自身条件觉定要不要在欧美市场上进行销售。起点处虽然摔过跤，但可以让我们更快成熟。 运营表 资产负债表 8
利润表 9
第3年回顾 20160406 今年的运营，纵向与去年相比发展速度差不多；而横向相比，则比起其他组别有之不足。其中，有规划的失误，也有运营策略方面的问题。 首先投入广告费时，我们并没有特别具体明确的目标(主攻哪个市场)，所以给p1p2的三个市场和专卖都投了广告费1个；当时我们的想法是各个市场上都投下费用，这样接市场单可以接得广一些。但事实证明“广撒网”不如专心专注在某个市场上，比如D组在今年欧美市场刚刚开放就投入大量广告费迅速抢占市场，在这一年里他们就能拿到欧美市场上面最高价格的订单，从而营业额也会很高，在下一年的竞单中也能保持欧美地区优势。而我们则是国内、欧美、亚非都有接单，但接的都不多，而且由于忙于市场供货，我们的专卖店供货就很少。这样下来一年里我们的销售额就会比较平均，但结果就是在哪个市场里都不占优势，从而下一年能拿到的价格也不会太高。这是下一年需要改正的地方。 还有一点是认证费用；有些市场单上，认证很重要。它往往是价格很高的订单，而没有认证的用户选不了。我们这一年没有投认证费用，所以欧美和亚非的专卖都很不占优；下一年要做好相应规划，有的放矢，在某个市场上做到最好。 这一年里F组的营业额非常高，得分也甩其他组一截。我们咨询老师说他们用了一年时间蛰伏来扩大生产线，从而在这一年里大放异彩，获得成功；所以进行模拟公司运营的时候，长远的规划是非常必要的。不一定像F组一样能一下子想两到三年，但至少应该在一年初的时候就考虑好全年的规划，而不是做一步算一步。 还有一点比较好的是我们在期初时候发现我们可贷的短贷由于之前交货及时，信誉良好所以达到了106，这让我们有较充足的资金流转，这也是必不可少的。联想我们第一年初为0的可贷资金，我们每一年都在进步；但由于起跑线上摔得太狠，我们用了不少时间去赶追其他组。现在的差距基本上已经追回，接下来就是运营策略的问题了；我们希望明年在横向与其他组的比较下，我们能再前进一点。 运营表 10
资产负债表 11
利润表 12
第4年回顾 20160413 这一年，我们吸取了上一年的教训，选择了几个较为优势的市场进行主要开拓。首先国内专卖我们一直处于食物链底端，所以这次直接放弃；亚非的专卖我们优势较大，仅次于F组排在第二，而亚非市场我们处于第四名，所以放弃亚非市场主攻亚非专卖。欧美市场由于新开通，大家的占有率还都没稳定下来，所以我们投了欧美市场单和专卖的p1。通过计算，我们将可能花的广告费压到了最低（17）。 竞单的时候，我们不出所料在自己选定的市场上都抢到了相对较满意的订单。开始运行之后一段时间也没有问题；不过在第三季度时候，由于沟通不及时，信息不对称，还是出现了失误。 由于国内市场接了一个p3的单，所以第三季度时就应该向国内发货了。但是在组装第三季度交货是先p1p2后p3的顺序，我们销售的电脑刷新时只显示了p1p2的物流存货而并未显示p3；时间关系，我们也就匆匆忙忙发了货，导致p3滞留在物流中心，第四季度交不上市场单，吃了罚款。这给我们一个教训就是永远不要着急贪快；在进行关键步骤时总要好好检查几遍才行。 对于下一年的规划，由于只剩两年时间，我们初步决定和最强的F组联合。他们只做专卖，那么货物自然是越多越好；我们在市场单不如F组专卖的情况下，可以从二者之间找一个中间差价，把我们的货物通过现货市场卖给F组，这样就达到了双赢。 运营表 13
资产负债表 14
综合费用 15
利润表 16
第5年回顾 20160427 这一年我们基本算是完全走上了正轨，各个子公司的运营都遵循了集团CEO做的规划。盈利还不错，我们也找准了专攻的市场，厚利多销，成绩也比之上年颇有进步。 广告费方面我们一共投入了17单位，主攻国内市场和亚非专卖欧美专卖。别的都还好，稍微有一点失误的地方是我们在欧美专卖方面只选择了一个认证费is9000投入，而我们选单时发现自己是第一个选单的，但是价格最高的单是4s认证，我们没法选。在后期的试验中我们发现4s是三个认证里面价格最高的认证，之后也利用这个规律省下了一些费用。 我们将销售重心放在了国内市场和亚非专卖两项上。之前我们在这两块的成绩就偏好，所以拿到的价格也高，有不少优势。由于我们有较大的短贷可贷额度，因此我们在借短贷上面做出了详细规划，将需要借的数额较大的短贷分开季度来借，避免过大的还款压力。在供货方面，前两个季度我们都是尽量多给专卖店供货，保证现金流的运行。第三季度将货物运往国内市场，第四季度交货并在下一年内拿到应收账款；这样是我们看来利益最大化的销售方式。这一年由于我们规划做得比较完备，各公司之间也有着良好的沟通，避免了因沟通不畅而错过交货期等等的失误，遵循CEO的规划，因此也按部就班地达到了理想的销售额。 运营表 17
综合费用 18
利润表 19
资产负债表 20
第6年回顾 20160504 这是这个公司运营实验的最后一年。这一年，不但要考虑好好运营公司，还要回归现实好好提高一下自己公司的得分；在运营的同时，也要做好一些收尾工作。这里的收尾工作主要指存货、贷款、固定资产的处理与变现等等。 这一年的运营是没什么问题的；由于去年利润不错，今年在选单时候国内市场和亚非专卖我们都是顺序第一，今年就选到不少利润丰厚的订单。但最后一年除了订单价格，对应收账期也会比前几年更为看重，因为它关系到年底结账时，我们今年的现金流怎么样。因此我们在个别单上选择了价格稍低一两单位、应收账期却相对短的订单。 总体来说，这一年还是基本上遵循了CEO给出的年度规划。三个子公司的配合之间没有出什么差错，所以运营得还算好；出现了一点问题的是我们产生了堆积的存货。有8个p2产品，我们计划的是组装在第三季度交货；但是第三季度的物流就只有运往国内才能运得到进行销售，21
而我们国内市场单的需求数目又远小于8。国内专卖由于价格较低我们又没有开通；因此在运营最后，我们剩下了5个p2,1个p3的存货。 最后年末结账的时候，我们买回了我们的固定资产——物流中心。最后一年的利润还是比较可观的；随着年末结账的确认，这个实验也进行到了尾声。想起我们第零年犯的重大失误(未交单，被罚款很多)，差点都运营不下去的公司依靠我们一步步的补救和与其他组的合作互利，渐渐扭亏为盈，走上正轨。跌入谷底能翻身出来自然是很好的，但我也希望在下个实验的进行过程中，我们能不要有这个跌入谷底的过程，而是赢在起跑线上。 运营表 综合费用 22
利润表 23
资产负债表 24
附：第六年销售规划 销售——现金流 25
销售——进出货 26
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【实验总结】 1、经营 6 年之后，从得失两方面作总结。 在进行了六年的模拟公司运营之后，我学到了很多。首先是理解与实践：从一开始什么都不懂，导致没能及时交货被狠狠罚款，到后来配合CEO做年度规划，稳中求进，渐渐扭亏为盈。然后是分工与合作：三个集团子公司和集团总部的协调协商非常重要，在产品的生产中只有每一步都扎扎实实坐下来不掉链子，才能保证最后销售环节的销售。CEO兼顾大局，使得子公司们平衡发展，而不是出现一边倒的局面——事实上也不可能一边倒，那样的话只会出现木桶短板效应。最后是团结与沟通：由于分组的关系，同学们几乎一开始都相互不认识，随着一次次的实验做下来，大家也渐渐熟识了，相互取长补短，共同促成公司的进步。在我们公司第零年出现大失误濒临崩溃的局面下，我们找了其他组做结盟的“盟友”，将我们的存货以高于我们专卖价格、低于他们组专卖价格的中间值交易出去，形成共赢。 当然这次实验中，也存在很多不尽人意的地方。最主要的就是理解与配合方面，我们的磨合期过长了。其他组在第二年基本上就达到默契了，而我们组则直到第四年才慢慢走上正轨。虽然一直在进步，但是由于在起跑线上摔了一跤，剩下的，我们用了太多时间去追赶其他组。正如我在第六年里总结所说，跌入谷底能翻身出来自然是很好的，但我也希望在下个实验的进行过程中，我们能不要有这个跌入谷底的过程，而是赢在起跑线上。 2、你对模拟经营一家企业的感受？ 首先是规范化。我们使用的这个模拟运营系统将规范化做得很好：每一季度什么时候该做什么，怎么做，以什么形式做，系统都将它规范得很好。只有规范化才能更系统地管理公司，哪个部分哪个环节出了问题，抑或哪个季度因为什么销量最好都可以一目了然。 其次是经营企业很复杂。我们每一步都有很多细节和重点需要去考虑，稍不注意就可能导致严重的后果。这就要求我们的前期规划尽可能做细，尽量按照规划一步步地来，这样较为稳妥，也更容易理解。 还有，企业间的配合也很重要。不只是企业子公司之间的配合；处在同一市场的相互有竞争关系的公司也需要配合。比如我们之前的互惠互利；再比如在市场占有方面的扬长避短。每个公司都有自己优势的市场，至于在自己的优势地盘如何经营，就要看企业管理者的能力了。 28
3、请谈谈模拟经营集团企业与单个企业的不同之处？ 集团企业需要考虑的显然比单个企业之间多得多。集团最需要做的就是平衡三个子公司，采用规划将公司间货物的物流做到流畅而不间断。公司要从整体着眼，要两害相权取其轻，两利相较取其高。而单个企业在运行的时候则不必考虑这些，它们最终的目的就是让自己的利益最大化。最终集团要是想经营好并得到长足发展，就必须在子公司之间进行合作平衡发展，从整体着眼，一起进步。 实验成绩： 批阅老师：
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