常见的绩效考核方法

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法 考核方法 排序法 方法定义 使用范围 优点 缺点 是通过打分或一一评价等方式给被考核者管理基础薄弱的公司 考核简单、能迅速标准模糊；主观性强 排出名次。 完成 就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中适用于工作绩效能够考核操作简单、方主观性强，考核标准不配对比较法 认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象以数量来衡量的工作 便，适用于管理基能量化，考核结果不精的得0分。在进行完所有比较后，将每个人础薄弱的中小公确 的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据司 这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 等级评定法 是根据一定的标准给被考核者评出等级，例管理基础薄弱的公司 考核简单、能迅速对考核人的诚信度要如S、A、B、C、D等。 完成 求很高；主观性强；标准模糊 交替排序法 是由上级主管人员按照整体的工作表现从适用于劳动密集性企容易操作，结果令因为在员工中间进行员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然业及对考核要求不高人一目了然 比较，迫使员工相互竞后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排的企业 争，容易对员工造成心完。 理压力 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分适用于工作绩效难以有利于管理控制，如果一个部门的员工 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比通过数量来衡量的工能明确筛选出淘都的确是优秀的，可能强制正态分布法 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强作 汰的对象具有激会带来多方面的弊端。制列入其中的一定等级 励和鞭策的作用；如员工对公司的凝聚避免考核标准过力，对公司的忠诚度；宽或过严及考核员工失去安全感；不利结果全部趋中的于创造团对合作的氛现象 围等 在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考规模小的公司比较适考核操作简单、方主观性强，考核标准不 核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行宜 便 能量化，考核结果不精等差图表法 考核；二是评定分等，即对每个考核项目分确；考核要素没有重点成几个等级。在确定了这两者后，即可由考与非重点之分 核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。 要素评定法（点因实际上是在等差图表法的基础上，经过两点规模小、管理基础薄考核操作简单、方主观性强，考核标准不素法） 改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项弱的公司比较适宜 便；考核要素能够能量化，考核结果不精目具有不同的重要性。因而考虑加权的因体现出工作的重确 素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个要性来 重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，适用于有战略规划的在公司战略目标指标之间没有驱动要 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体公司，年度目标的公的指引下，能够把素；追求结果，忽略了关键绩效指标 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI司 目标分解到部门过程；没有关注重点指（KPI） 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，及员工的日常工标之外的其他基础指其目的是建立一种机制，将企业战略转化为作当中来；能够使标，致使重点指标的完企业的内部过程和活动，以不断增强企业的公司集中有限的成受到影响 核心竞争力和持续地取得高效益。 资源来达到公司目标；很好的体现了20/80原则

目标管理法 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理对各级管理人员比较大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已适用； 有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、以目标、战略为导向学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图的企业；具有很好的2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上执行文化的企业；成期的结果），另一方面考核企业未来成长的本管理水平较高的企潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内业；企业信息化管理部业务角度两方面考核企业的运营状况参程度较高的企业；面数，充分把公司的长期战略与公司的短期行临市场竞争压力很大动联系起来，把远景目标转化为一套系统的的企业 绩效考核指标。 能够提升员工工以结果为导向，重视结作的积极性、主动果轻视过程；难以对不性、创造性；提高同的员工设定不同的员工的成就感 工作目标；对考核人员的素质提出了很高的要求；并非所有的工作都可以设定明确的目标 平衡记分卡 能够从不同的角BSC始终只关心股东度评价公司绩效；价值、客户价值，却没能够把组织远景有关注到其他相关利和战略转化为有益者：例如供应商，员形的目标和衡量工、企业合作伙伴等 指标；使财务和财务达到平衡；企业内外群体的平衡；长期目标和短期目标的平衡；过程和结果的平衡；前置与之后指标的平衡 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人在强调以绩效为导向从多角度评价员容易导致员工之间不360度反馈 的上级、同级、下级和服务的客户等对他进的公司较为适用； 工，产生的结果也团结 行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚比较客观公正 自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己主要针对企业中、高定期对工作进行考核方法单一，不能精 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告层管理岗位的考核。述职，能够检讨工确反映出被考核人的 内的一种考核方法。述职报告可以在总结本是经常使用的一种考作得失并且为下工作质量状况，仅仅设 主管述职评价 企业、本部门工作的基础上进行，但重点是核方法 阶段工作计划的定几个考核要素进行报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗制定及工作改善评定，主观性强 位在管理本企业、本部门完成各项任务中的指明了方向/是一个人行为，本岗位所发挥作用状况。 种较为民主的方法 按照系统工程理论对相关的工作制定作业基于流程的绩效考核该方法具有相对企业往往在流程没有操作流程，找出影响工作产出的关键流程点体系更适合流程性比稳定性、全面性和优化的情况下进行考流程考核法 并对这些点进行控制和考核的方法。 较强、公司组织结构连续性; 能够激核，致使工作效率没有比较扁平的企业 励每个职位的员提高，顾客抱怨没有减工相互配合，有利少，员工对考核产生误于培养团队精神 解 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工 作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方 法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、 小组评价法的优缺点是容易使评价标 依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明体现了较为民主的方点是操作简单，省准模糊，主观性强。可小组评价法 评价的结果。在使用小组评价法时，最好和法，被经常使用 时省力。 靠性不高 员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 考核人在平时注意收集被考核人的\"重要事对中层管理人员及基能够记录反馈员考核人常常漏记关键件\"，这里的\"重要事件\"是指被考核人的优层操作人员使用比较工日常工作中好事件，这样导致近期效关键事件法 秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面适宜 的/不好的工作行应的偏差被夸大，员工 记录。对普通的工作行为则不必进行记录。为；控制关键的行会觉得管理人员编造根据这些书面记录进行整理和分析，最终形为，促进工作绩效事实来支持其主观意成考核结果。 的提升 见

比较复杂需要进行专门的系统的培训 综合法 德、能、勤、绩 行为锚定等级评价法 行为等级量表法 交替排序法 强制正态分布法 图表尺度法 岗位绩效指数化法 层次分析法 管理相对完善的公司 提高绩效考核结综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方果的客观性和可法进行综合运用，在实际工作中，很少有企信度。 业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。 对一个人的工作过程和结果从思想道德、工使用这种方法的企业对员工进行综合否定了“德能勤”好作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性已经不多见，现在绝的、多方面的评就一定能产生绩效;考的标准进行比较，得出各个方面的评估结大多数企业不在使用价，尤其是对管理核指标庞杂、没有针对果，然后再进行综合的方法。这种方法在对或即便是使用也会和人员的综合素质性（统一划齐）、没有管理人员进行评价时经常使用。 其他的方法结合在一评价曾经起到了明确的标准、考核重点起使用 积极的作用 不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 由考核者收集关键事件来描述每项工作的适用于基层事务人员 能够反馈员工工考核人常常漏记关键有效行为、一般行为和无效行为。在对被考作质量的相关信事件，这样导致近期效核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作息，而且所设计的应的偏差被夸大，员工为一项衡量指标。 方式能够让上级会觉得管理人员编造主管更容易做出事实来支持其主观意评估决策 见 是由考评者依据量表，对员工每一考评项目对管理人员可以适不需要复杂的操考核不能量化，主观性的表现做出评价和记分。 用，但对基层操作人作技术，简单容易太强。考核结果不精员则不宜使用 理解。 确，往往导致员工的抱怨 是由上级主管人员按照整体的工作表现从适用于劳动密集性企容易操作，结果令因为在员工中间进行员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然业及对考核要求不高人一目了然 比较，迫使员工相互竞后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排的企业 争，容易对员工造成心完。 理压力 就是按照事物“两头小、中间大”的正态分适用于工作绩效难以有利于管理控制，如果一个部门的员工布规律，先确定好各等级在总数中所占的比通过数量来衡量的工能明确筛选出淘都的确是优秀的，可能例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强作 汰的对象具有激会带来多方面的弊端。制列入其中的一定等级 励和鞭策作用；避如员工对公司的凝聚免考核标准过宽力，忠诚度；员工失去或过严及考核结安全感；不利于创造团果全部趋中现象 对合作的氛围等 主要是在一个等级上对业绩的判断进行记适用于规模小、管理操作简单、迅速，考核没有量化的标准，录，列举出了一些绩效的构成要素，还举出薄弱的公司 能使考核者以较考核结果不精确，考核了一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩短的时间内完成者容易“拍脑袋”，导效考核时，首先针对每一位下属员工从每一对员工的考核 致考核容易流于形式 项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，就会得到最终的结果 是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗一般在管理基础好的引入数学模糊理要求考核人具有比较位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位公司可开展使用，但论，使工作质量和高的个人素质；岗位指指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达因对考核人的要求比员工的岗位重要数难以精确确定，从而成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一较高，因而制约了其性结合一起，能直影响到绩效结果的精旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定推广 观的反映关键岗确度 的参照坐标。 位的工作绩效对企业的影响程度 将定性与定量集中于一身，能够很好的提高适用于员工素质比较采用多角度的考对考核人员的素质要绩效的可比性和客观性。它将复杂问题分解高的企业，尤其是考评，体现民主集中求很高，要求熟练的掌成为各个组合因素，又将这些因素按支配关核人的素质比较高 的原则；可以确保握计算机程序的应用，系组成层次结构，通过两两比较的方式确定权重确定的可靠而且具有运筹学的基层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策性和客观性；可以础，不能广泛的推广 者的判断，确定决策方案相对重要性的总排满足选拔、提升晋序。 级、素质测评及培训等多方面的需

求 针对不同的个体，因为对考核人的素质能够设计出个性提出了更高的要求而化的绩效方案 不能推广；考核没有形成系统，难以操作与管理维护 优点：评估全面客集团内的分子公司、非观 赢利组织、政府机构 缺点：选取指标困 难且即便指标较多也会要求不全面 增强效力法 要求上司和员工一同决定考评绩效的具体比较适合欧美等外资细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。企业，本土企业因观在实施的过程中，将员工个人置于客户的位念、文化、管理水准置来考虑。 等原因不常使用 对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，评价各项指标达到程度的评估方法。 将多项要求以指标指示的方向进行评估 综合指标法