物业公司绩效评估现状及方法探讨

经营管理　物业公司绩效评估现状及方法探讨　宁春霞　（广东高达物业发展有限公司，广东广，ｒｌ１　５１０１００）　【摘要】物业公司是一种新型的服务型公司，是基于房地产等行业的发展的需要而出现的。由于物业公司起步比较晚，在管　理中难免会出现一些问题，其中，绩效考核是－－４比较突出的问题，如何对物业公司进行绩效考核，如何正确运用绩效考核的结　果，是现在国内物业公司普遍面临的问题。　【关键词】物业公司；绩效评估；问题分析　一、国内物业公司管理现状介绍　物业管理服务属于第三产业，是现代房地产行业的衍生　品。现代意义上的物业管理产生于１９世纪英法美等发达国家。　它实行专业化管理、社会化服务、企业化经营机制，被视为现代　化城市的朝阳产业，引起了世界各国的普遍重视。物业管理服　务在中国出现的要晚一些。１９世纪中叶，中国房地产行业在沿　海沿江等区域得到了初步发展，广州、上海等一些城市出与其　相配套的服务公司，成为我国物业管理行业的先驱。由于种种　原因，房地产和物业管理明发展很缓慢。新中国实行计划经济　以来，长期实行的福利型、公有化住宅制度在一定程度上阻碍　了物业管理的进一步发展。改革开放后，我国住房制度加快了　改革，房地产管理部门从单纯的福利或行政管理型开始尝试向　经营管理型转变。广州、深圳等城市首先推出了物业管理方式，　鉴于时间较短，物业管理行业在管理方面仍存在一些不足。　物业管理行业属于“任务关系型”服务组织，具有易逝性、　无形性、生产与消费同一性、多变性、不可分离性等特征，因此　物业管理行业对员工的要求要比其他行业要高。这需要利用绩　效管理体系引导健康文化氛围，绩效管理过程中充分考虑人的　因素，实现全员自觉自管，发挥人的主观能动性，塑造优秀的服　务作风。目前，国内物业公司有以下几个特点：（１）行业内竞争　加剧。近几年，随着物管行业的迅速崛起，国内各大城市也都大　力发展物业管理，专业的物业管理公司纷纷涌现，形成了很激　烈的市场竞争。很多物业公司在发展中逐步形成了自己的核心　竞争力，打出了品牌营销的牌子。一部分优势明显的物管企业　会在竞争中得以生存，更多的物管企业会在此轮竞争中被兼并　或者是淘汰。（２）物业管理的运作在向社会化、规范化、市场化、　专业化的方向发展。人们对物业的要求越来越高，业主的维权　意识明显增强，因此物管公司必需与时俱进，优化服务质量，过　去的“管理多于服务”向现在的“服务导向’’转变，成为现代生活　的全方位专家型管家。（３）政府的管理力度加大　随着物业行业　的不断发展，国家近年来也加大了对其规范管理的力度。物管　公司进入了大发展、大变革的新时期，物管行业的管理者们纷　纷积极行动起来，考虑应对策略，大多数企业开始实施绩效管　理，来规范和完善企业的运作。　二、物业公司绩效管理存在的问题分析。　（１）绩效考核与企业战略Ｉ７ｔ标脱节。绩效管理是战略实施　的有效工具，战略能否实施，最终体现在目标能否层层分解落　实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承　担责任。企业虽然己经明确了自己的战略，但是制定战略的部　门、业务部门和人事行政部等部门之间联系不够紧密，导致各　绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各部门的关键绩　效考核领域和相应的资源配置计划，因此公司的战略难以严格　地贯彻执行。（２）个人绩效与团队绩效缺乏有机联系。工作中，　没有注重把考核结果与团队成员的绩效进行实质性的士上钩，　员工对个人的能力发展关注较多，为完成任务而完成任务，从　不关心团队整体绩效结果如何；与上级或有考核权的领导搞好　关系、而同事间工作缺乏协同配合，导致团队协作能力差。物管　行业业主的感知是对物管公司的整体感觉，是整体协同共震的　效果。所以，团队的整体绩效结果远远大于个人的绩效结果，个　人绩效与团队绩效的脱节无法保障团队整体绩效的提高。（３）　考核内容不适宜，可操作性不强。评估表的各项评估内容不够　具体化，太过抽象，这样容易造成凭感觉评定。在评定指标方　面，是以打分形式进行的，但是打多少分，全凭部门领导掌握。　考核标准太粗放，缺乏量化指标。一方面执行起来人为因素较　大，另一方面不便于员工的自我评价控制。按此制度考核随意　性大、人为因素重，无法客观、公正、全方位地反映个人或团队　绩效，不利于整体目标的实现。（４）没有建立绩效评估的反馈机　制。公司会根据考核结果对员工进行奖惩，一般不进行绩效反　馈，公司也没有将评估结果与员工的培训与发展结合起来。而　作为员工来说，奖惩完毕就意味着考核完毕，并不知道自己绩　效好在哪里或者不好在哪里，也没有改善绩效的意识。　三、物业公司在绩效目标的设计过程中必须要坚持的原则　（１）可衡量的原则。考核指标的标准必须是可衡量的，模糊　的无法把握的标准制定与否效果没有什么差别。要想使绩效考　核的过程客观公正就必须有一套标准的、可衡量的考核指标。　只有这样，刁一能对员工各个指标的完成情况给予准确评判，　才能使相同职位的员工有一套相同的考核标准。（２）公平、公正　的原则。绩效考核指标的标准必须是客观公正、对事不对人的。　评价标准是随着工作内容的不同而不同，不会出现不同的人相　同的工作却出现不同的考核标准，这对于员工来说是难以接受　的。（３）灵活性原则。绩效考核的标准要充分考虑周围的环境和　组织现实情况而发生改变，不应是一成不变的。灵活的考核标　企业导报２０１２年第Ｏ７期　５７　经营管理　生产型企业的成本控制管理探讨　以医疗器械设备生产行业为例　余军　（成都老肯科技股份有限公司，四川　成都６１　１７３０）　【摘要】成本控制管理是生产型企业管理工作中的重点领域，本文介绍了现代企业成本管理的一般概论，在对生产性企业成　本控制管理展开分析的基础上，以医疗器械设备生产行业为例，对企业的成本控制进行了探讨。　【关键词】生产型企业；全面戍本；战略成本　一、现代企业成本管理的一般概论　达到降低企业成本的目的　一般来说，企业的成本动因包括员　（１）全面成本的内容界定。现代企业成本管理要求企业应　工的参与程度、全面质量管理、生产能力利用程度、与供应链上　该建立“全面成本”的概念，所谓“全面成本”，对企业的商品经　下游企业间的关系等方面的内容。价值链分析法是战略成本管　营来讲，指从产品的概念形成到产品达到可销售状态并成功实　理的有力工具，主要包括三个方面的内容，即企业内部价值链　现价值转移这一过程中企业所发生的一切费用及损失；对企业　分析、竞争对手价值链分析以及行业价值链分析。企业通过内　的资本经营而言，是指企业为取得投资收益所发生的代价和损　部价值链分析以确定企业内部的增值作业与非增值作业，通过　失。总之，现代企业成本管理的范围囊括了所有对企业实现盈　竞争对手价值链分析关键确定竞争对手的价值链状况和成本　利和价值创造造成影响的成本因素。（２）现代成本管理理念。一　以明确企业自身的强势和劣势，通过行业价值链分析以探索利　是战略成本管理。根据战略成本管理理论，企业需要通过对成　用上、下游价值链管理成本的可能性，寻求以整合方式降低企　本动因的分析以确定对企业成本产生关键影响的因素，然后采　业成本。二是目标成本管理。我国传统降低成本的方法往往局　取与企业竞争战略相匹配的方式来控制、改变这些成本动因，　限于事中和事后成本控制。而目标成本管理要求企业根据企业　准更加人性化，更能调动起员工的积极性。　解自己工作的结果，要让员工知道自己的工作好在哪皇或者坏　四、绩效评估的方法　在哪里。同时评估结果也需要与员工的培训与发展结合起来。　（１）健全现有绩效考核制度。由于绩效的多因性，多维性和　这样的绩效考核才有意义。　动态性的特点，对物业管理员工的绩效考核就很困难。一些物　五、绩效评估的意义。　管的管理者觉得太麻烦，很多公司都是根据员工的工作时间等　（１）绩效评价是员工的报酬分配和调整员工奖金、薪酬的　进行简单的评价。这并不能反映物业员工的客观绩效，影响员　重要依据。这也是绩效考核一个最主要用途。’绩效评估就是为　工们的积极性。不管是多大规模的物业公司，都可以采用　了能更好的评价每位员工对组织的贡献，以更好的激励贡献多　“３６０。”考核制度，从专业督导组、同行、业主三方同时进行评　的人，体现价值分配过程中的公平性原则。物业公司的绩效考　价。还可以用“定性＋定量”的方法进行评价。这样的绩效评价　核也应该体现出员工的报酬，是对员工价值的一种肯定。（２）绩　才可能避免个人主观的意见的影响。绩效考核一定要做到的公　效评估的结果可以为组织的招募计划提供依据。绩效评估能发　平性，减少负面情绪的影响。（２）关键事件法。主管将一位下属　现一些不适应工作的人，同时也就空出一些职位，这些职位以　在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为　及考核指标就是招募甄选的标准。服务行业特别是物业公司，　（关键事件）记录下来，然后在每几个月的时间里，主管人员和　人员的流动是很大的，用合理的绩效考核的方法，有助于识别　其下属面对面地以所记录的事件为例，共同讨论后者的工作绩　优秀人才，为公司挽留优秀的人才提供依据。（３）绩效评估往往　效。运用关键事件法一定要当事人自己签字，防止时候赖账，为　能反映出员工工作过程中出现的问题　这些问题都是培训需要　以后的绩效考核提供证据。（３）行为锚定等级评价法。这种方法　的来源，因此，绩效评价的结果可以提供培训的人员和需求。同　是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例　时可以检验培训的效果是否跟预期目标相一致。　来对一个量化的尺度加以解释或锚定。将描述性的关键事件评　参　考　文　献　价法和量化的等级评价法（像图形等级这样的评价工具）的优　【１］王少东，吴能会等．绩效管理【Ｔ　．北京：清华大学出版社，２００９　点结合了起来，即量化等级＋对应的关键事件。这种方法可以　【２】雷洪钧．ＫＰＩ设计思路及实践［Ｊ／ＯＬ］．人力资源网．２００６（９）　把定性和定量评价结合起来，使绩效评估更有说服力。（４）建立　［３］ｔ妍．运用现代管理理论挖掘人力资源管理潜能［Ｊ】．石油教育．　绩效评估反馈机制。物业公司在进行绩效评估后，要根据考核　２００７（５）　结果对员工进行奖惩，要把考核的结果反馈给员工，使员工了　［４】查文婕等．基于战略的绩效管理【Ｊ】．财经界．２００７（９）　５８　企业导报２０１２年第０７期