供应链成本管理理论基础和方法研究

作者在《会计研究》2005年第4期撰文阐明供应链成本管理是跨企业的成本管理，提出了供应链成本管理理论基础和两种主要的供应链成本管理方法，指出以合作战略为基础的供应链目标成本是一种合适的供应链成本管理方法

织边界。供应链管理主要包括物流和信息流的产品管理以及关系管理，供应链成本要考虑产品成本和交易成本。虽然coopcr和slagrnulder设计了供应链产品．关系矩阵，但他们没有将成本集成到此矩阵中去。sellrjng认为供应链成本应包括直接成本、作业成本和交易成本。同时，seIlring将这些成本加入到产品一关系矩阵中来，形成了三维立体的供应链产品一成本．关系矩阵。

供应链成本管理主要是对企业内部以及他所参与的整个供应链作业成本和交易成本的优化，供应链产品一成本一关系矩阵提供了分析和优化供应链成本的基础，它拓展了传统的成本管理范围，将成本管理延伸到跨越企业的边界，是跨企

供应链成本管理是跨越组织边界的跨企业成本管理，跨企业的成本管理理论与传统的成本管理理论有很多不同，主要表现在：(1)传统的成本管理理论着眼于企业内部的管理，认为成本管理主要是控制产品的制造成本，将控制重点放在自身生产耗费活动中的成本节约，没有考虑或很少考虑供应商和客户的关系成本，更没有考虑整个供应链成本；(2)跨企业的成本管理是精益成本管理，追求整个链条上

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业的、企业间的成本管理。

二、供应链成本管理理论基础

一、供应链成本的构成

供应链成本管理近年来引起了足够重视的主要原因在于两个方面：(1)企业之间的竞争越来越被供应链间的竞争所取代；(2)成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”，它将成本管理思想拓展到整个供应链，意味着成本管理跨越了组们可以看出工作成功与否受支持性资源的影响。不管一个员工多有干劲，如果没有一个支持性的工作环境，他的绩效必然会受到影响。

我国现代饭店业要与员工建立新的伙伴关系：有福共享，有难同当。伙伴与雇员的区别在于，前者是积极参与事业经营并有直接利害关系的合伙人，后者是受雇于他人以获取工资和报酬的工作者。只有当员工感到自己是一名完全参与的合作伙伴时，才愿意把自己的一切力量贡献给企业。

对饭店各级管理者来说，应同时明确管理也是服务。对自己管辖的下属，既要严格要求，也要有情服务，在力所能及的范围内，为他们服务，为他们排忧解难，为他们营造一个温馨、和谐的小环境，通过各项制度的完善实现对员工工作的支持，提高员工工作效率。首先，要创造适合员工生存的生活条件，完善各种生活保障制度。其次，饭店应在服务设施布局、工作地点、工作过程和服务用具的设计中体现人性化，

便员工的操作；通过

各种工作条款、工作规则的制定，保证员工们有一个良好的工作环境。当员工没

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有达到认为应该达到的绩效水平8寸，作为管理者应该检查一下工作制度，看是否形成了支持员工工作的制度环境。员工有工具、设备、材料的供给保障制度吗?有良好的工作条件吗9员工是否获得了其他部门的支持。如此等等，都需要管理者从对服务员工的工作支持出发，形成企业全面的工作制度、规则和程序。不仅管理者知道而且要让全体员工知道服务工作的重要性，而全方位的制度恰恰是实现这一目标的重要工具。如果没有，绩效就会受影响。

(二)科学的录用制度

按照中国北京新华信管理顾问有限公司的观点，员工的价值在企业中是有其生命周期的。通过研究企业中的员工价值生命周期我们发现，员工进入企业后，能否与企业价值观达成共识，是员工价值是否得以提升的关键，而此期间，企业的行为起着不可忽视的作用。

在试用期，不仅仅是饭店认识员工，员工也在认识饭店，真正对饭店有利的员工，并不单纯表现在技术熟练、工作认真、任劳任怨上，更重要的是其对饭店的看法、为饭店服务的态度、以及对饭店未

来的期望是否与企业保持一致。所以，笔者认为在此期间，饭店的表现和员工的表现同样重要，它将影响饭店最终能否找到自己真正所要类型的员工。饭店目前是否留住了未来需要的人才，员工是否都能以饭店的发展为己任，全力为饭店贡献，这是饭店人力资源管理的关键工作之

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～定要照顾好。即将照顾”顾客的人，这是特殊服务产品的质量保证前提。在饭店中，员工一旦上任就代表着产品的出厂、甚至消费，我们不能等产品经过出厂、消费，发现不合格、产生投诉、对市场造成不良影响后，再去控制质量，此时饭店形象已遭破坏，付出的代价将是事前控制的十倍甚至是百倍。因此，从员工进入饭店的那天起，技能培训l、知识学习、思想沟通、理念渗透、文化建设缺一不可，在我国星级饭店中，我们对员工的录用应从获得一成长模式转向成长一获得模式，即先培养，只有在技能上符合标准，在思想上认同饭店后，再正式录用为饭店的员工，而不是首先考虑依靠各种约束条款绑住员工，降低流动率。◆

的成本最优。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求，以不断增强企业的竞争力；(3)跨企业的成本管理注重企业间的协同合作，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位；(4)跨企业的成本管理不仅控制企业自身的制造成本，而且要考虑合作伙伴关系成本、产品的全生命周期成本、物流和服务成本等，要考虑从原材料供应商直到最终产品消费者，其间一系列作业活动的成本控制；(5)跨企业的成本管理需要合作伙伴之间协同合作管理才能实现，而非单个企业所能做到的，较传统的成本管理更加复杂。

供应链成本管理理论基础主要包括战咯成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托代理理论和组织间成本管理。

1．战略成本管理

战咯成本管理是供应链成本管理的理论基础，它是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战咯地位之目的。战咯成本管理的主要模式是桑克模式，主要内容包括价值链分析、战咯定位和成本动因三个方面。

2．精益成本管理理论

精益意味着构建价值流来消除一切浪费(包括时间)，确保层级计划调度。精益成本管理的构建是以为客户创造价值为前提，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求；以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理，以提高供应链效率的目的，使企业的竞争力不断增强。

3．交易成本

交易成本，又称交易费用，最早由罗纳德科斯(RonaldH．coase)在研究企业性质时提出，是指交易过程中发生的成本，包括发现相对价格、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。随着全球竞争日益加剧、客户需求呈个性化、多样化的趋势，企业要想生存和发展，必须以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种来满足客户需求，将主要精力用于其核心竞争力，外包非核心部分，同时尽可能多地利用外部资源，利用外部资源必然带来大量的交易成本。

4．委托代理理论

供应链管理更强调企业间的合作与协调，供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间关系，建立良好的合作机制，才能实现供应链成本管理的目标。委托代理关系提供了供应链管理中关系管理和分析的框架，它考虑了环境的复杂性、不确定性和供应链合作伙伴之间利益的；中突和信息不对称。在供应链企业中，上游企业扮演的是代理方角色，下游企业是委托方角色。因为存在委托代理关系，必然发生委托代理成本，委托代理成本包括：监督、激励成本；保证成本；代理人问题成本。委托代理理论充分体现在后面的供应链成本管理的方法中。

5．组织间成本管理

组织间成本管理是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种结构化的协调供应链企业的活动，使得链上的总成本降低。设计阶段组织间的成本管理包括目标成本、功能价格质量平衡、企业间成本研究和并行成本管理；制造阶段组织间的成本管理方法主要是Kaizen法。企业可利用K丑iZen法来逐步降低成本，以达到或优于目标成本，并分阶段、有计划地实现预定的利润水平。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，它是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。

信任为基础，目标是实现双赢。

2．供应链目标成本法

供应链目标成本扩展成本管理的范围到整个供应链。供虚链目标成本法可以概括为市场驱动成本、产品目标成本和组件目标成本三个成本过程。供应链目标成本管理的目的在于通过确定整个供应链的价值成本关系，实现既定的市场目标价格。对允许成本(市场价格减边际利润)，供应链的合作伙伴尽力完成目标成本。供应链上游企业扮演的是代理方角色，下游企业扮演是委托方角色。最接近客户的合作伙伴一般确定市场的目标价格，因此，他是链中最权威的合作伙伴，注定扮演委托方的角色。委托方与代理方的合作主要遵循合作和对抗两个战略。

在合作战咯中，委托方设置一共同目标，确定允许的成本，并以此激励所有的合作伙伴，包括自己。在可接受分歧的情况下，所有参与方共同开发、充分挖掘降低标准成本的潜力来解决分歧。委托方和供应商都参与努力，任何分歧和相关的难题都要在满足市场需要的供应链内讨论和解决，买方(委托方)和供应方(代理方)共担责任，整个关系基于合作和信任。这一战略又称为以信任为基础的合作供应链目标成本战略。

对抗战略是委托方利用他的权威去发展合作伙伴。委托方确定允许的成本，并沿着供应链推着这个目标成本到他的组件供应商，组件供应商迫于压力去完成目标成本，而委托方自己不采取任何努力去降低成本，也不共同分析高成本的原因，而是将整个责任推给了他的组件供应商。组件供应商再采取同样的行为对他的供应商，直到供应链的起点。委托方用他的权威控制其它供虚链成员，导致了赢．输的形势。这种战略称为基于权威的对抗供应链目标成本战咯。

在对抗的情况下，供应链目标成本方法注定是要失败的，要么因为所有合作伙伴转移责任到他的供应商，妨碍了供应链成本节约潜力的实现，要么因为供应链合作伙伴拒绝屈尊俯就，拒绝合作。而合作战略的供应链目标成本采用的是激励和信任机制，是以合作的买卖关系为基础，是一种合适的供应链成本管理

法。◆

三、供应链成本管理方法

1．供应链作业成本法

供应链作业成本法是从供应链的视角，通过分析作业成本和交易成本来优化产品总成本。因此，在供应链作业成本中，主要分析作业成本和交易成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部职能部门的职责，它以内部代理关系为特征。交易成本虽然是供应链所有参与企业共同的职责．但在企业间代理关系中很难确定谁是委托方，谁是代理方，双方似乎都具有双重的身份，同时是代理方又是委托方，当彼此需求得到满足时，双方相互肯定对方的业绩。这意味着他们在共同的供应链中确认、讨论和分析交易成本动因，双

的关系应该是合作，主要的合作

机制是信任和协调，整个供应链的关系以