加强人力资源队伍建设提高人资专业化水平

加强人力资源队伍建设提高人资专业化水平

作者：杨卓 周莹 苏雅维 来源：《经营者》2016年第06期

摘 要 人力资源作为公司战略资源，在公司改革发展进程中发挥着重要的作用。张家口公司紧贴“全面打造全球能源互联网示范区”、“京津冀协同发展战略”、“2022年冬奥会”三大历史机遇，公司在推进变革和创新的发展过程中大力加强人力资源管理队伍建设，优化人力资源管理队伍配置，建立健全“四大”体系，提高“三种”能力，树立“四种”形象。深入挖掘“人资”队伍的增值潜力，不断提高从业人员的综合素养，有效增强了内部的竞争力和可持续发展能力，全面提升了专业化管理水平，为公司持续深化“两个转变”、全面建成“一强三优”的现代公司提供了坚强的人才支撑和组织保证。 关键词 人力资源 公司 专业管理 一、管理目标描述 （一）专业管理的理念

人力资源是企业发展诸多因素中最为重要、最为活跃的“第一资源因素”。尤其在电力体制改革持续推进和新能源迅猛发展的今天，企业需要不断调整人力资源的发展思路与竞争策略，全面提升人力资源管理竞争的软实力。人力资源管理者作为企业内部专门从事人力资源管理工作的专业人员，肩负着人力资源的组织、管理和开发重任，企业人力资源队伍建设状况及发展潜力很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。因此，要充分认识到人力资源管理队伍建设对实现企业战略的决定性作用，将队伍建设作为提升整体人力资源管理能力的重要前提。 （二）专业管理策略

1.提升性策略。受公司整体缺员的影响，人力资源管理人员配给不足，以外部补给满足内部需求的渠道受到局限。因此公司从自身需求出发，开发和引入“以目标为导向、以提高自身能力为目标”的评估和培训体系，探索建立交叉锻炼式培训、项目引领式培训、岗位需求类培训、网络多媒体培训等多种模式，以进一步增强队伍建设的针对性、实用性和有效性。 2.价值引导策略。从人力资源管理人员的内部驱动力着手，打通各类成长平台通道，形成相互支撑、相辅相成的发展梯次。同时，打破原有的单一管理认识，引导管理人员以现有专业管理为支点，向其他关键业务辐射，鼓励通过累积专业管理实践、提升综合业务能力来获取更多竞争优势和发展空间。 （三）专业管理的范围和目标

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1.人力资源队伍建设范围。公司本部、县分公司和集体企业从事人力资源专业的工作人员。

2.人力资源队伍建设目标。以现有人力资源管理队伍为基础，建立健全“四大”体系，形成以组织、评估、培训、发展为核心的内趋管理机制，即建成与公司发展战略相适应的三级组织体系。健全与人力资源岗位规范相对接的评估体系，建立与人力资源管理需求相匹配的培训体系，建设与人力资源发展相促进的发展体系。在内质方面，全面提高人力资源队伍的统筹谋划、开拓创新、沟通服务“三种”能力；在外形方面，树立管理科学、创优争先、作风务实、诚实可信的“四种”形象。

（四）专业管理对应的指标及指标提升情况

1.人力资源管理对应的指标。2015年共承担10项考核指标，其中6项企业负责人业绩考核指标，4项同业对标指标。6项企业负责人业绩考核指标是“三集五大”建设任务完成率、“五位一体”建设任务完成率、人才当量密度、人员配置到位率、人力资源计划完成率、人力资源管理规范指数。4项同业对标指标中有1项业绩指标、3项管理指标，业绩指标是人才当量密度，管理指标是人力资源计划完成率、竞赛调考成绩、信息系统数据规范指数。

2.指标提升情况。2015年公司人才当量密度指标值1.1597，较2014年指标值1.0402提升11.5%，在冀北公司五家地市公司排名由第四名提升至第二名。 二、主要管理做法

（一）专业管理工作的流程图 （二）主要流程说明

1.“强”保障。建立了“金字塔”型管理体系，健全决策层、管理层、执行层“三层联动”的组织机构，明确分工，切实加强人力资源队伍建设的组织保障。在新的组织体系中，公司领导为决策层，负责人力资源管理队伍建设的战略和方向。公司人力资源部为管理层，负责搭建人力资源队伍建设体系，完善人力资源队伍建设制度，督促指导基层单位落实执行上级要求。基层单位人力资源组织为执行层，负责实施具体的工作。

2.“巧”分析。转变人力资源分析方向，将气质结构作为分析基础，向效能分析转变，向短板分析延伸，明确岗位胜任的基本条件和潜力指标。开展一对一的要素比对，深入挖掘人力资源管理队伍的不足与需求，结合公司发展需要，形成基于岗位、基于实际的评估体系。 3.“细”举措。从培训双方的目标、需求和实效出发，在充分考虑工学矛盾的基础上，进一步丰富培训手段，建立跨层级、跨单位、跨专业的交叉锻炼式培训；以管理创新为手段，组建

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核心团队，开展项目引领式培训；运用评估体系成果，广泛征求员工意见，搭建培训需求框架，开展岗位需求类培训；运用现有较为成熟的网络大学等平台工具，开展多媒体培训。 4.“谋”发展。在搭建管理人员成长平台方面，公司将驱动力由外向内扩张，打通各类成长平台通道，在原有的岗位晋升、管理专家等体系的基础上，鼓励推荐优秀员工参加冀北级评优争先、公司级岗位竞聘、关键岗位轮换，为推动人力资源管理队伍的活力和健康发展提供了有力的支持。

（三）保证正常运行的专业管理绩效考核与控制 建立配套制度体系和工作标准：

为有效发挥人力资源管理队伍作用，充分调动人力资源工作者的积极性，张家口公司结合自身特点，以全员绩效为基础，建立了《张家口供电公司全员绩效管理实施细则》、《张家口供电公司本部岗位绩效管理办法》等一系列绩效制度和标准。经过不断的探索与实践，形成了一套较为科学合理的方法与模式。

第一，以KPI考核指标为依据，切实增强人力资源管理队伍的向心力。在年度绩效管理工作开展之前，人力资源工作者与绩效经理人共同制作本人年度绩效合约，为保证KPI指标设置得科学合理，切实起到激励约束作用，统一研究制定了KPI指标“四原则设定法”：一是SMART原则；二是任务关联原则；三是指标库依据原则；四是绩效经理人认可原则。 第二，以绩效信息系统为支撑，不断提高人力资源管理队伍的工作效率。绩效管理信息系统是实施绩效管理的有力工具。目前，张家口供电公司基于ERP系统开发的绩效管理平台，已成熟运用于本部人力资源工作者的月度绩效考核，考核双方均在系统内完成设定的绩效目标、绩效监控分析、绩效考核评价等各环节工作。

成功运用绩效管理信息系统，避免了系统外操作工序复杂、费时费力的管理弊端，大大提高了绩效管理的工作效率和精准度，形成了较为客观公正的评价结果。借用信息化手段，通过计算机网络技术、数据库技术、WEB技术相结合的方式，收集、观察和记录了绩效数据信息，为人力资源队伍建设提供必要的信息支持。 三、评估与改进

（一）人力资源队伍建设取得的成效

1.建成规范的组织架构。严格落实“三集五大”体系建设要求，在市、县两级建立三级组织架构，进一步简并机构设置、缩短管理链条、提高管理效率，实现组织体系精干高效运转。

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2.实现专业的战略引领。以效率效益提升为价值导向，按照统筹配置和规范管理、集中决策和分级操作的原则，进一步整合和集约了人力资源的核心业务，有效解决了专业内部管理层级多、管理效率低的问题。

3.构建统一的三大体系。一是评估体系，以管理需求为根本，以信息系统为支撑，建立基于公司战略、管理实际、员工现状的岗位胜任标准，开展人力资源队伍总量、结构、素质的需求预测，全面摸排队伍短板及管理差距，形成以提升人力资本素质为目标的评估方案。二是培训体系，按照需求有计划、选择有方向、轮岗有任务、锻炼有成效的工作思路，建立本部与基层、基层与基层、基层内部三个层面的交叉锻炼机制。三是开发体系，加强绩效考核力度，从工作态度、专业能力和岗位贡献三方面，评价从业人员并进行考核绩效等级，并利用公司门户网站等网络资源，推行月度公示制度。使工作业绩优、能力素质强、工作表现好的员工脱颖而出。积极参与各级各类人才选拔，张家口有2人分别当选地市公司级人力资源专业优秀人才和后备的优秀专家人才，5人获得公司先进个人荣誉称号，2人获得地方先进个人荣誉称号。着力提升专业管理人员的管理水平，组织人力资源岗位职业资格培训与考试，33人获得人力资源管理师及以上资格，持证率达到85%。积极推动内部管理创新，专业内部共30篇论文刊发在国家级刊物上。

4.强化内质外形建设。以党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育为契机，以扎实、高效为方向，着力转变工作作风，统筹推进“三集五大”体系建设、“五位一体”机制建设以及“全口径”用工规范管理等重大工作，在公司内部树立了作风务实、诚实可信的专业形象，有效激发了群体活力，营造了和谐稳定氛围。 （二）人力资源队伍建设中存在的问题

受历史沿革及公司整体缺员的影响，现有从事人力资源管理工作的员工中，所学专业与本岗位工作对口的较少，专业理论系统性不强，面对复杂的用工情况，连贯性和延展性的管理思路有待加强；基层单位尤其是县公司人力资源管理工作人员的学历、专业技术资格提升还有较大空间，需加快提升速度。 （三）今后的改进方向或对策

张家口公司将以提高人力资源效率、加快专业人才培养步伐、优化激励保障作用为主线，加快提升人力资源管理岗位人员素质。通过组织公开招聘、双向轮岗锻炼等方式选拔优秀人才，优化现有人力资源管理队伍的结构；继续推行内部轮岗与基层单位轮岗机制，加速员工成长；落实专业轮训，提高县公司人力资源管理人员的专业素质和工作能力。 （作者单位为国网冀北电力有限公司张家口供电公司）

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