供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。
服务指标（Service）
美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
“ purchasing golden winner ”of "purchase" magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers. Service price can't be seen, but Service value is obviously. For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.
技术指标(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2015年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2015年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset Management）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
在一些合资汽车公司中，集中采购整合供应商体系的计划也已提到战略层面。根据大众（中国）“2018战略”，上海大众和一汽-大众现有的700家供应商计划精简为450～500家，同时发展其中的60～70家进入大众全球采购体系。
大众汽车中国质保部相关人士此前在接受媒体采访时称，在零部件采购过程中，首先要提高一些规模较大的供应商产量。规模较小的零部件企业或因产能太少被排除供应商行列，或者被规模较大的供应商整合。其次，那些不采用大众新技术或无法满足新技术质量要求的零部件企业将无法继续成为大众在中国的供应商。
1、集中采购出现的原因
为什么会出现集中采购呢？盖世汽车网认为，由于历史原因，跨国整车厂包括零部件企业在中国的生产基地比较分散，造成采购相对分散。随着这些企业在中国业务的进一步深入以及越来越多新进入者造成的压力，精益管理、降低成本尤其是采购成本成为首选。多家工厂的采购集中起来后，规模的扩大让采购商的议价能力有较大提高。
另一方面，工厂的分散、供应商数量增加后，采购商对众多供应商有整合、统一管理的要求，需要对供应链体系进行优化。
2、集中采购的益处
一、集中采购扩大采购规模，有利于降低成本：一方面，可以降低直接向供应商采购的价格；另一方面，集合其所有一二级供应商的相同需求，由采购商出面向下游原材料供应商进行价格谈判，获取最有力的议价能力。这样做可以帮助采购商明显降低整个供应链的总成本。
二、集中采购可以促进协同开发效应——对多种产品的一些通用零部件进行标准化开发，这样可以极大地降低供应商的模具开发成本；同时，规模的扩大可以有效地摊销这些研发、开模等固定成本。这一协同效应即使对不同平台的产品都会有效。如丰田所有车型，统一发动机前盖支撑杆的型号。仅此一项，每年就能为丰田节约巨大成本。
3、集中采购也面临很大的挑战
首先，不同的工厂所采购的零部件型号、规格要求都不一样。因为不同工厂所生产的产品定位有差异，相应地，这些产品所采用的零部件也有差异——这对从不同研发中心引进产品的跨国整车企业而言更有挑战。如福特全顺与蒙迪欧之间的产品差异性相对较大。除非是联合对原材料供应商进行议价。
第二，整合前的各个采购中心都有自成一体的质量体系与运作流程，集中采购将让各工厂已成体系的质量、研发、物流等不同部门无所适从，产生本能的抵触；如果再夹杂这些分运营中心潜在的利害关系，情况将更加复杂。统一各个工厂之间的开发周期、物流、付款等职能，将严重挑战集中采购中心的供应链管理能力与协调能力。
4、如何成功运作集中采购
在这些挑战面前，能成功地集中采购运作的公司并不多见。哪些企业将倾向于集中采购，认为主要取决于以下几个因素：
首先，取决于管理层克服上述难点的决心有多大。
第二，集中采购，是否有助于帮助企业降低采购成本。
第三，取决于各公司对供应链的整合能力，协调国内外开发、质量、物流等跨部门沟通能力如何。如日系企业的整合能力比较强，可以教育、指导、提升各个子工厂的各方面能力。他们开展集中采购的成功几率相对较大。
第四，需要注意的是否有整合经验的人才对这一进程的掌控，以及对国内外文化差异有无足够的评估。