谁说大象不能跳舞？
-IBM董事长郭士纳自传
第一章 IBM情缘
1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分，我作为RJR纳贝斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5大道的公寓还不到5分钟，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打来的，现在已经将近晚上10：00，这位服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上尽快见你。”
我感到很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会在这么晚的时候给自己的邻居打电话的，于是我问这位服务员，是哪位伯克先生、他现在在哪里以及他是否的确希望非得在今晚见面？
服务员的回答是：“吉姆·伯克。他就住在这幢公寓的楼上。而且，他的确是非常想在今晚与你面谈。”
我并不十分了解吉姆·伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩服他在处理美国Drug-Free公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理Tylenol污染危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话时，他说他立刻就下楼来。
他一见到我，就开门见山地对我说：“我听说你有可能要回美
国运通公司去做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了什么谣传。实际上，1992年11月中旬，美国运通公司的3位董事会成员曾在纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，他们在会晤中邀请我重返运通公司。关于运通公司的董事会是否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力，迫使他下台这件事还很难说，如果是这样的话，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却一直在流传着这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，我没有兴趣重返美国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月，但我不打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。
我告诉伯克，我没有重返美国运通公司的打算。他则对我说，IBM的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任IBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且，也请你再考虑一下到IBM任职的事。”情况就是这样，他说完就上楼了，我于是上床思考刚才的一番话。
在随后的几周里，媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“IBM董事会将清理门户”的报道；《财富》杂志也刊载了一则报道：“国王约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM该如何运作各有一套自己的理论，而且，在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不在该公司任职。媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。
搜猎
1993年1月26日，IBM宣布：公司董事长兼CEO约翰·埃克斯业已决定退休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。不久，他就给我打电话了。
1993年1月，我给伯克的答复和1992年12月的答复是相同的：我不合格，而且我也不感兴趣。但他还是再次强调说：“再考虑一下吧！”
他和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。诸如GE公司的杰克·韦尔奇、Allied Signal公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微软公司的比尔·盖茨等人，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会见，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见！(太阳微系统公司CEO斯科特·麦克尼利，公开对一个记者说，IBM应该聘用“一个差劲的人”才是。)在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中，搜猎委员会聘用了2个招聘公司以便获得这两个主要招聘公司的负责人的帮助，他们分别是：内华达斯潘塞·斯图尔特管理咨询公司(Spencer Stuart ManagementConsultants N.V.)的汤姆·内夫和Heidrick & Struggles国际有限公司的格里·罗奇。
当年2月，我遇见了伯克和他的搜猎委员会的同事汤姆·墨菲—墨菲当时是Cap Cities ABC公司的CEO。尽管干劲十足，但他们还是没能找到一个技术专家型的但又具有广泛基础的和能给公司带来变化的领导人。事实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的，那就是他在搜猎委员会刚成立的时候就说过的
“我和我的委员会成员，在新的领导人应该是什么样的以及从哪里来的等方面，都是没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证明是有能力的领导人—一个通才和能驾驭变革的人。”
在2月份的这次会晤中，我再次告诉伯克和他的同事墨菲，我真的不认为自己是一个合格的IBM的CEO人选，而且我也的确不希望再搀和到他们的CEO搜猎过程中去了。我们之间的谈论友好地结束了。当他们离去以后，我猜他们一定还要继续他们的广泛的搜猎，当然也会有同时出现好几个候选人的情况。
专家不得不说的话
我阅读过报章杂志、华尔街以及硅谷电脑预言家和专家们在那一时期对IBM所作的评论。所有这些评论都加重了我对该公司的怀疑，而且，我相信，其他许多候选人大概也和我的想法差不多。在这些评论中，最突出的大概要数当时几乎在所有的印刷品和电视上都频频露面的两个人—查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书，叫做《电脑大战》(Computer Wars )，该书对IBM的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是对的。自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者??传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雷龙已在向泥潭深处走去，总有一天，雷龙也会消失在泥潭之中。”
莫里斯和弗格森在自己的书中得出的结论是：“目前的问题是，
IBM是否能够生存下去。从我们以上这些分析中显然可以看出，我们的观点是：其生存的前景堪忧。”莫里斯和弗格森还撰写了一篇更长的也更为技术性的，甚至是更为悲观的关于IBM公司的报道，而且还把该报道以每份好几千美元的价格卖给了一些公司和研究所。该报道着实让那些贷款给IBM公司的几家商业银行受了不小的惊吓，而且，担惊受怕的还不止它们。
IBM的独家新闻报道者、《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔那年也出版了一本书，以记事的形式叙述了IBM的衰落。在该书中，卡罗尔说：“在IBM重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM将再也不能引领电脑行业了。”
即便是《经济学家》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6周的时间里，发表了与IBM有关的三个主要的报道和一段长篇的编者按。“萦绕在该公司周围的还有两个问题。”该编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司—尽管它组织完善—能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？”“这两个问题的答案或许是：不。”
而且，一向以审慎著称的《经济学家》指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”决策
1993年2月总统日那一周的周末，我的思想发生了转变。我当时住在佛罗里达的家中，我总是喜欢在这里的海滩上散步，并一边散步一边整理我的思绪。这是一种很好的自我疗法。在那个周末，我和平常一样进行着每天一次的饭后一小时的散步，就在那一刻，我突然发现自己改变了对IBM的看法。促使我的看法发生变化的一个主要原因就是RJR纳贝斯克公司所发生的变化。正如我在引言中所指出的，KKR公司显然已经放弃实施它计划中的杠杆收购活动，原因有二：首先，正如布赖恩·伯勒斯和约翰·希亚利尔在《大收购》(Barbarians at the Gate )一书中所讨论的，在1988年的疯狂的拍卖活动中，KKR公司以过高的价格购买了RJR纳贝斯克公司。这意味着，KKR除了无力实现所有的杠杆收购计划中的重建项目，甚至没有充足的经营杠杆以带来预期的回报。其次，根据菲利浦·莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入，也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利浦·莫里斯只不过是在按照麦当劳公司创始人雷·克罗克的建议行事—克罗克曾经说过：“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。”
KKR公司显然是在采取临阵脱逃战略。正如2月的那一天我在海滩上散步时所思考的那样，我决定我也应该采取同样的行动。因此，就像其他许多事情一样，正是我不愿意在RJR纳贝斯克再继续待下去的想法，是促使我更多地考虑去IBM公司的主要原因。我给弗农·乔丹打了电话，乔丹是一名华盛顿律师，也是我多年的好朋友和RJR纳贝斯克公司的一位董事，我在电话里征求他对此事的意见。他证实了我对KKR公司的感觉，即KKR公司果然打算要取消收购RJR纳贝斯克公司的计划，而且公司的混乱状况也将结束。另外，显然吉姆·伯克也已经与乔丹讨论过有关想让我去IBM的事，因为乔丹知道我是IBM的CEO候选人之一。和往常一样，乔丹的建议总是一语破的，他说：“IBM才是锻造你的地方，因为，你是从哈佛商学院毕业的。大胆去吧！”
我想，促使我的思想转变的第二个原因就是：我总是习惯于接受挑战。IBM的那个职位是一个令人羡慕的甚至是有点让人害怕的职位，但同时也是一个吸引人的职位。也正是出于同样的原因，1989年我加盟RJR纳贝斯克公司。准确地说，从2月15日起，我就在考虑准备接受IBM提供的那个职位以及相关的问题了。乔丹向伯克透露了我最终有可能接受IBM的职位这一消息。我开始准备向伯克以及他的委员会提出一些我所关心的问题和顾虑。
就在那周稍后的日子里，伯克给我打电话了，我在电话里告诉他，我希望考察一番IBM的那个职位。我对他说，我需要更多的信息，尤其是关于公司的短期和中期规划方面的信息。媒体以及专家对该公司的悲观态度让我十分担忧。我已经从RJR纳贝斯克公司汲取了一个血的教训，那就是：一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了。
我告诉伯克，我想与保罗·里佐会晤。20世纪80年代以来，保罗一直是IBM公司的一名高级经理。他已经于1987年退休了，但又于1992年11月被IBM公司董事会反聘回来协助约翰·埃克斯扭转公司的颓势。就在那年2月，我给伯克打电话，告诉他我想和保罗一起仔细看一看公司的预算以及1993年和1994年的规划。伯克很快就做出了回应，2月24日，在我参加在华盛顿特区帕克海厄特酒店举行的一次商务会议的时候，我在会议期间腾出了一个半小时的时间与保罗秘密地在我住的酒店房间里见面了。保罗给我带来了公司现有的财政和预算资料。
我们之间的讨论是在一种非常严峻的形式下开始的。IBM的销售和利润都在以惊人的速度下滑。更重要的是，现金状况也令人堪忧。我们一起仔细查看了每一条生产线，以及很多难以加以评估的信息。同时，保罗也明确指出了公司一个生死攸关的问题：他说，
电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元，而且，如果这种态势明年得不到控制，那么一切都完了。他还证实，媒体关于IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位的报道，也是确有其事。我感谢保罗的诚实和洞察力以及对我的信任—敢于将所有信息都告诉我。
当他离开我的房间的时候，我确信，我绝对不再愿意去IBM公司了。因为，根据这些信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。一般来说，消费品公司往往会有一些有长久生命力的品牌。但是，对于20世纪90年代的科技公司来说，显然不是如此。在这个时代和这个行业中，一个产品从诞生、兴起、大获成功，到挫败、消失乃至被人们遗忘，所有过程都有可能在几年之内完成。当我第二天早晨醒来时，已经认为IBM与我的未来没有任何关系了。这家公司正在迅速下滑，现在的问题是：是否有人—任何人，能够及时地扭转该公司的颓势。
但是，伯克并未就此罢休，他的这种坚持不懈的姿态，或许更多的是由于他越来越发现找不到合适的人选来担此重任，而不是因为他格外认为我就是一个最合适的人选。在这一点上，我怀疑他只是力图尽自己的职责罢了。
两周后，我回到了佛罗里达稍事休息。伯克和墨菲坚持要与我见上最后一面。于是我们在一幢新房子里—那是猎头公司的老总盖里·罗奇和他妻子在我所居住的地方附近的一个社区里刚建好的房子，罗奇仅仅是充当了一回主人的角色，在他的新起居室里，只有伯克、墨菲和我3个人。在我的记忆中，那是一个漫长的下午。伯克在那天下午做了我所听到过的最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。
我的回答是，如果我觉得自己胜任的话，他所说的也不是没有道理。然而，我还是认为这是一项完不成的任务—至少是我力所不能及的任务。
伯克继续坚持，他说他正准备请比尔·克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。
汤姆·墨菲，这个在我们先前的会谈中一直多让伯克说话的人，这一次也忍不住对我频频劝说。正如其朋友所指出的，墨菲是一个十分有说服力的人。他强调说，作为一个变革性的企业领导人(这是他的用词)，我的经历显示我就是IBM所需要的人，而且，他还相信，在有能力的我的正确领导下，IBM没有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚至是保罗·里佐那里所听到的话，IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。
公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。墨菲翻来覆去一而再再而三强调，新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。
那个漫长的下午结束的时候，我已经准备好作出我人生中的一个重要的职业决策。我答应了伯克和墨菲的请求。现在回想起来，我似乎已经记不清当时是出于什么样的目的才答应他们的。我想或许是因为吉姆·伯克的爱国精神以及汤姆·墨菲的观点，激发了我应对世界级挑战的极大勇气。无论如何，我们握了手并同意起草一揽子财务计划书和公告。
事后想起来，有些事也真是有趣，因为无论是伯克还是墨菲都认为，将IBM拆分成几个独立的单位是一个不错的办法。如果他们意识到不仅公司陷入了财政危机、与客户之间丧失了联系，而且也正在高速驶向一个灾难性的战略，那么，他们还会这么认为吗？
那个下午我回到家里，将我的决定告诉我的家人。像往常一样，在我这个美满的家庭中，我可以最大限度地得到放松。我的一个孩子说：“当然，爸爸，你能办得到！”另外一个比较保守一点的孩子则认为我已经失去理智了。我的妻子，起初是感到十分惊讶，接着就是支持我的决定并为我的决定兴奋不已。谁说大象不能跳舞？
第二章 走马上任
在接下来的10天当中，我们忙着准备一份聘用合同。这事做起来并不轻松，其中的原因有许多。最大的原因就是，RJR纳贝斯克公司是一家杠杆收购公司，杠杆收购公司的CEO视为公司的所有人，而且，CEO本人也会在公司中持有大量的股权。最后清算的结果表明，我在RJR纳贝斯克公司拥有240万美元的股权以及260万美元的期权。在IBM，股票所有权只是对高级经理的一种奖赏，IBM董事会和人力资源部的管理者显然还不能普遍接受这样的观点，即公司的管理者也可以持有公司的大部分股权。这就是我对IBM这家大公司的第一印象。
从某种程度上说，我们所做的每一项准备工作都很不容易，我的第二个任务就是把我的决定告诉KKR公司和RJR纳贝斯克公司的董事会。3月20 -21日，是周末，也是一年一度的“纳贝斯克黛娜海滨高尔夫球比赛”的日子。纳贝斯克公司邀请了所有的主要客户前来参加这一活动，而且这也是我应该参加的重要活动。我也知道亨利·克拉维斯(KKR公司的一个高级合伙人)将会前来参加，于是，我决定届时与他讨论一下我的决定。我的名字已经列入IBM的CEO候选人名单，出现在媒体上，而且，我也知道KKR和RJR的董事会将为此而感到不安。在先前几周与KKR的会谈中，我明显感觉到气氛有些紧张。终于，3月21日，星期日，在我下榻的黛娜海滨
酒店的房间里，我对亨利·克拉维斯说，我准备接受IBM的职位了。他听完我的话以后，并不高兴，但仍然在外表上保持着礼貌和平静。他努力说服我放弃我的决定。但是，我很明确地表示，我不会再回头了。尽管我们从没有讨论过，但我们的心里都很清楚，我们这是在做着同样的事情，那就是退出RJR。我只不是更早一些完成了这个退出而已(KKR在一年之后也开始了她的退出计划)。
第二天(星期一)，我从加利福尼亚赶回来，开始了一个多事之周。IBM董事会将在一周后召开会议。显然，那个搜猎委员会也已经停止了搜猎行动—因为，谣传中的其他候选人接二连三地宣布或者向媒体透露，他们对IBM的职位不感兴趣。星期二的《华尔街日报》报道了我就是惟一的候选人。第二天，其他一些主要的商业期刊也做了相同的报道。也应该是结束这一场繁重的搜猎行动的时候了。我和伯克都同意于3月25日(星期五)那天宣布我的就职消息。这引发了一场疯狂的来自内外部的新闻报道。
IBM于星期五的早晨举办了新闻发布会(尽管那天早晨出版的《商业周刊》在封面已经宣布我业已接受IBM的职位)。新闻发布会是在上午9：30开始的，地点是在纽约的希尔顿酒店。约翰·埃克斯、吉姆·伯克和我都在发布会讲了话。伯克希望我能够解释一下三个月来已被媒体炒得似乎是十分公开的和支离破碎的搜猎行动。他在开场白的时候已经就此做了一些说明，而且在接下来回答问题的时间里，他也继续做了说明：“世界上只有很少几个人能够胜任
人，而且他的名字前的代号也是‘有能力’。我了解所有其他的候
选人—而且我对他们可以说是十分了解。没有人能够比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，而且从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但是，实际情况是，我们的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：‘最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制’。除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。”
我知道，当我在30多个记者的闪光灯下走向讲台的时候，我的生活从此将发生改变，而且，我还必须在这些从没有停止过的、令人眩目的闪光灯前完成整个新闻发布会。如果说在美国运通公司和RJR中所见到的都差不多，那这一次就与前两次不同了。我现在是一个公众人物了，IBM是一个不同于任何公司—甚至不同于任何大公司的地方，它是一本制定基本原则的教科书—一本全球性的教科书，它的一举一动都会吸引全世界的目光。我这是在接受一个十分具有挑战性的职位，而且是在一个有目共睹的状态下接手这个令人敬畏的职位的。
本质上，我是一个内向的人，而且，坦率地说，我也不善于和媒体打交道。首先，环视整个行业，我发现在我的眼睛所及之处，那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化；但无论是过去，还是现在，我都认为，正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气，这种勇气或许在短期内可以帮助公司，但从长远来看，它会损害公司的名誉和客户的信任。
因此，那天早晨我是以极其复杂的心情去面对那些摄像机和闪光灯的。那是一生中最令我激动的时刻，同时，我也知道，那也是一场大型展示秀，一场无法避免的活动。当你接受了这个职位的时
候，你也就等于接受了公众眼睛的关注。接受IBM的CEO一职，几乎就像是竞选公职，我知道，我最好是能够习惯于成为公众瞩目的中心。
我的发言十分简短，就是想在正式发言中避免那些复杂的问题，诸如我为什么会觉得自己胜任这个职位以及我打算如何来扭转IBM的颓势等。但是，在接下来的漫长的回答问题的时间里，我还是没有能够回避对这些问题的回答。不用说，我没有能够为记者们提供更多的信息，因为在我真正加盟IBM之前，根本就不知道我会在加盟该公司以后发现什么样的问题。
会晤IBM领导班子
在新闻发布会之后，就是一系列的IBM内部会议。在浏览过自己的时间表后，我发现，公司人力资源部安排的第一个会议，是给全世界各地的负责在各国运营的总经理们召开一个电话会议，强调一下公司的权力根基在这些分公司领导那里。
然后，我们又乘直升飞机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM的一些分公司的客户，但我还从来没有去过IBM总部大楼。它给我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼—又长又安静的走廊一个接着一个，走廊连着一间间大门紧闭的办公室(到处都很安静，只有地上铺的崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛)。无论是办公楼中的艺术品陈设，还是其他陈设，都没有任何迹象能够告诉你，这是一家电脑公司。CEO办公室里也没有电脑。
我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子—IBM的最高层，50个人。我都不记得当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得，当时所有在座的人，除了我，都清一色地穿白衬衫—我穿的是兰色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远！(数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现，其他人也穿了其他颜色的衬衫。)
当约翰·埃克斯一周之前建议召开这次会议的时候，曾说过这只是给我认识这些高级管理班子成员提供一个机会。然而，我却把这视为一个重要的自我介绍的机会，或者至少是为我的新同事制定一个新的日常工作日程的机会。我努力提前组织好我要对他们说的话。(实际上，在为这本书作准备的时候，我找到了当时写的一些便条—这是我在非正规场合不经常做的事。)
首先是埃克斯将我介绍给大家，管理班子中的每个人在埃克斯做介绍的时候，都有礼貌地坐着，除了一句“欢迎，我很愿意成为您的管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他什么了，反而倒是我主动在会上说了40 -45分钟的话。
我是从解释我为何要接受这份工作说起的—我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，一个对我们的国家的竞争力和我们的经济健康发展都关系重大的责任。当时，我没有说出来，但我心里就是这么想的，那就是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。我表示，无论是我还是董事会，对于什么才是必须做的，没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人(包括我！)都没有理由居功自傲。但是，同时，我也的确需要他们的帮助。
接着，我又告诉他们我以前的一些经历：“如果IBM就像人们所说的那样是一个官僚机构，那就让我们来尽快消除它的官僚习气吧。让我们将决策的权力下放到任何需要决策权的地方，但是，这并不总是正确的；我们必须平衡决策权下放和中央决策之间的关系，还要关注普通顾客。如果我们公司的机构过于臃肿，那就让我们来个精兵简政吧！让我们在第3个季度结束前完成这些任务吧！”
我还直接向他们解释了我所说的精兵简政的含义，我对他们说：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。”我告诉他们，我们不能再说‘IBM不裁员’了，“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员，只不过是一个骗局，也是对过去的一年里所发生的事的一种无视。”(事实上，自1990年以来，已经有将近12万名IBM员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是，公司却仍然还固守着那个“不裁员”的谎言。)
或许在那次会议上我所做的最重要的讲话，就是关于公司结构和战略问题的讲话。那时，专家和IBM的股东们都说，IBM应该拆分成一些较小的、独立的单位。我说：“或许这样做对，但也有可能不对。我们当然希望分化和以市场为决策动力。但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能这样做并同时也销售个性化的产品吗？”(事后看来，显然，即便是我以前也强调过这些，但我还是怀疑分化战略的可行性。)
接着我又谈到员工的士气问题。“觉得对不起员工是没有用的。我确信我们的员工不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要领导艺术和一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而是来自在座的所有人。我不希望在这里看见太多的预言厄运的人。我希望能干的人在这里找得到一些短期能成功的项目和长期的令人振奋的项目。”我告诉他们，已经没有时间再去追究到底是谁造成了公司的这些问题了，而且我对此也没有兴趣。“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”
在听取了他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道：“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人。”但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方—也许是世界上最优秀的人才库。所以，我告诉他们：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，而且，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。”
我继续概括性地介绍了我的管理哲学和管理实践：
•我按照原则而不是程序实施管理。
•市场决定我们的一切行为。
•我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
•我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。