根据区分行《转发总行〈关于开展深化县级支行岗位绩效考核和推行员工双向选择、竞争上岗改革试点工作的通知〉的通知》（桂□□□发〔20xx〕□□号）精神和区分行党委的有关要求，自今年以来，我行在□□□支行推行了岗位绩效考核试点工作。现将试点工作总结如下：
一、开展岗位绩效考核试点工作的简要回顾
试点行□□□支行现有员工□□人，其中行长、副行长各一人，信贷部□□人，会计出纳部□□人，办公室□□人。贷款余额□□亿元，其中商业性贷款□□亿元，占贷款总额的□%。由于该行商业性贷款企业居多，信贷员人均分管□个企业，工作量相对比较大，没有富余人员。
我行岗位绩效考核试点工作是从20xx年7月开始的，共经过了三个阶段。
第一阶段：20xx年7月至12月，我行作为全区系统岗位绩效考核的试点行，按照《□□银行干部职工岗位绩效考核指引（试行）》，制订了干部职工岗位绩效考核实施方案（试行），县支行与桂林分行机关同步推进。
第二阶段：20xx年1月至20xx年4月，区分行要求我行进一步推进岗位绩效考核试点工作，借鉴翰威特公司项目咨询成果，引入平衡计分卡和360度考核等工具开展岗位绩效考核工作。我行于20xx年12月完成了考核方案的修订，20xx年1月开始，正式按照修订后的考核办法开展岗位绩效考核。
第三阶段：20xx年4月至今，即总行《关于开展深化县级支行岗位绩效考核和推行员工双向选择、竞争上岗改革试点工作的通知》下发后，我行即选择有代表性的□□□支行为试点行。在认真总结前两个阶段好的经验的基础上，借鉴□□省□□市支行岗位绩效考核和推行一般员工双向选择竞争上岗有关改革试点方案，结合本行的实际，研究制定了新的实施方案。现正在实施当中。在三个阶段中，第一阶段是初步摸索阶段，第二阶段是逐步完善阶段，第三阶段是总结提高阶段。
二、岗位绩效考核试点工作的主要特点
在推行岗位绩效考核试点工作的过程中,我行认真领会上级行文件精神,并结合本行实际积极创新,岗位绩效考核呈现以下几个特点:
（一）明晰岗位职责，确定岗位系数。
首先，进行岗位梳理，明确岗位职责。以部室为单位对全行所有岗位的工作职责进行梳理，按照“一人一岗”和“对岗不对人”的原则，明确了全行□□个岗位的工作要求、工作职责、工作任务和工作关系，制订了每个岗位的岗位职责说明书。其次，进行岗位评估，确定岗位系数。按照中层干部岗位和一般员工岗位两个层次设定岗位系数，其中，中层干部岗位按现有□个部室2：1的比例设定了1.0、1.2二个等级的系数；一般员工岗位按20%、60%、20%的比例确定了1.4、1.2、1.0三个等级的系数，等级系数与季度、年度绩效奖金挂钩。等级系数设定后，召开全行员工参加的岗位职责评估大会，由各部室负责人介绍本部门所有岗位的工作职责、工作要求及难易程度等情况，作为岗位评估的重要依据。然后，由县支行班子成员、各部室负责人、各部室1名职工代表组成岗位系数评估小组，根据各岗位工作的难易程度、对任职人的要求、责任风险大小和对全行的贡献度等情况，采取俩俩配对比较的方法（每个岗位都与其他岗位进行比较，价值较高者得1分，较低者得0分，然后汇总得分），对各岗位进行评估、打分。经过评估，其中中层干部1.2岗位系数的为信贷部主管，1.0岗位系数的为财务会计部主管和办公室主任；一般员工1.4系数岗位2个，1.2系数岗位5个，1.0系数岗位2个。形成了两头小中间大呈橄榄形的岗位系数分布态势。
（二）推行双向选择，竞争上岗制度。
制定《员工双向选择竞争上岗实施方案》，主要内容包括岗位设置及其系数、竞聘条件、竞聘程序、待岗及内退、竞聘周期等；按照自愿报名一人最多可选二个岗位的原则，由县支行组织员工竞争上岗。多人竞争同一岗位的,得分最高者可直接聘任;一个岗位只有一人竞争的，投票通过率在60％以上可直接聘任，竞争成功者办理聘任上岗手续。通过双向选择和竞争上岗，实现了员工对岗位职责的承诺。
（三）引入先进的考核理念和考核方法适时考核。
一是引入平衡计分卡和360度考核方法。月度岗位绩效考核的重点是员工的月度工作任务完成情况和出勤情况。月度考核由各部室召开考核例会，首先由考核对象进行自我评估，然后由主考核人根据考核对象工作任务完成情况和出勤情况确定考核等级。季度岗位绩效考核分别考核员工季度工作业绩和工作表现。季度考核从三个角度对考核对象进行考核，分别为行领导、主考核人、本部室同事。年度岗位绩效考核主要是考核员工完成全年工作任务、目标情况和全年工作表现。年度考核从考核对象本人、分管行领导、主考核人、部室同事、相关部门、外部客户等多角度进行考核。
二是强调绩效沟通。我行在岗位绩效考核过程中，始终强调岗位绩效考核的过程是一个管理的过程，强调“过程管理”，强调“绩效沟通”。从制定关键指标、行动计划的实施，到每周的例会，每月、每季度的绩效考核会议，始终强调考核人与考核对象的有效沟通，通过沟通，帮助员工改进工作，提高员工的绩效水平。为增强绩效管理的针对性和有效性，我们要求每一个岗位都建立《工作日志》，记录每天的工作。同时还要求考核人建立岗位绩效考核记录本，记录考核对象的日常工作表现，包括突出表现和存在问题的具体事例，作为月度、季度和年度考核和面谈的依据。
三、岗位绩效考核试点工作取得的初步成效
（一）初步拉开了收入差距。通过岗位分析和岗位评估，同级别岗位设立了不同的奖金分配系数，承认同级别岗位之间在工作难易程度、工作量大小等方面的差异性，适当拉开了同级别岗位之间奖金分配的差距。如员工之间由于岗位系数不同，1.0与1.4系数之间的季度奖金拉开近□□□元差距。使那些公认的勤奋踏实、业绩好的`员工在岗位绩效考核中脱颖而出，并与表现一般的员工拉开考核结果的差距，得到合理的回报，在解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题上迈出了重要一步。
（二）有效沟通了全行经营目标，增强全行执行力。将全行经营目标转化为具体指标进行描述，使全行经营目标转化为可衡量的指标，并通过指标化为具体操作指令。同时，将经营目标分解落实到具体的职能部门和岗位，沟通了经营目标，员工明白和接受自己的工作目标，工作内容、工作标准明确，企业的经营管理压力传递到了每一个岗位，增强了执行力，激发了员工的工作热情。
（三）内部关系更加和谐。通过实施“谁主管谁考核”制度，员工确实感觉到了岗位绩效考核的正面意义，与上级主管开始讨论绩效考核的问题，提出针对绩效考核的一些建设性意见，帮助消除了上下级隔阂；通过360度考核，促进了各部门之间、上下级之间、内外部之间的协调配合；通过绩效考核的层层宣讲，层层沟通，全行上下主动关心绩效，主动讨论绩效，化解了矛盾，增加了彼此的了解；通过公开、公平、公正岗位评估、绩效考核，严格按事先制订的规则办事，取得了职工的理解、信任和支持。
从一年多岗位绩效考核试点工作的情况来看，员工对岗位绩效考核由原来的不理解到理解，由不适应到逐步适应，由“要我考核”到“我要考核”，岗位绩效考核已经得到了大多数员工的认可。
四、存在的问题和不足
（一）干部职工对岗位绩效考核的认识还存在偏差。比较突出的一个误区是没有把绩效考核提升到管理方法和管理过程的高度上来认识。表现在考核过程中缺少沟通，缺少绩效面谈，缺少绩效辅导，没有帮助被考核人及时解决工作中的困难和问题，或者说绩效的沟通、面谈、辅导还没有成为一种习惯。
（二）绩效沟通的能力有待提高。管理层更多是运用行政命令等传统的手段进行绩效沟通，对新的管理手段缺乏了解和掌握。
（三）考核成本较高。考核成本包括考核部门的人员成本、考核计时成本、考核材料耗费成本等。由于考核程序相对比较繁琐，带来考核成本升高。虽说复杂的考核比简单考核更有说服力，但过高的考核成本常常会影响绩效考核的实际效果。
这些问题和不足有待于我行在今后的工作中不断加以改进和完善。下一步，我行将按照上级行的部署，在继续总结岗位绩效考核试点工作的基础上，认真学习借鉴兄弟行的先进经验，进一步深化岗位绩效考核工作，力争把我行岗位绩效考核工作提高到一个新水平。