关于中小型企业文化建设
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发布时间：2022-04-23 16:17
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时间：2023-06-21 14:01
远创明德韦华伟原创文章：
中小企业的文化建设
目前企业文化很热，基本上成功的企业都把自己的成功归功于拥有优秀的企业文化。全球畅销书《基业长青》研究的结果表明，世界上最优秀的企业源于他们有最优秀的文化；麦肯锡等国际著名咨询机构研究世界500强成功的经验也是“为企业持续地注入活力”，实质上也是一种优秀的企业文化；杰克.韦尔奇认为GE的成功源于强有力的企业文化，包括“剔除官僚主义、推行6Ω、无边界管理”等，GE用统一的文化整合了自己的多元化业务，获得了极大的成功；国内优秀企业联想、海尔也都非常注重企业文化的建设，其中海尔的文化建设在业内广为传诵，成为其核心竞争力的重要组成部分。
企业文化在企业经营管理中的作用越来越大，越来越多的中国企业开始开展系统的企业文化建设，但对于中小企业的文化建设，却基本上有三种观点：
第一种观点认为小型企业靠权威，中型企业靠制度，大型企业才靠文化，所以中小企业没有必要进行企业文化建设，而是应该以业绩为导向，先生存，再发展；
第二种观点认为中小企业，尤其是小企业，企业文化就是老板文化，只要看老板脸色就是了，搞文化建设也是瞎花钱；
第三种观点认为中小企业也需要文化建设，就如同一个孩子，价值观教育应该从小抓起，等到他长大了，性格已经定型，就已经很难扭转了。
这三种观点普遍存在于中小企业的老板和管理者的观念中，我们来看看这三种观点都有什么样的问题：
第一种观点：中小企业需要文化建设吗？
“小型企业靠权威，中型企业靠制度，大型企业靠文化”这句话没有错，但这里确切的表达应该是“小型企业主要靠权威，中型企业主要靠制度，大型企业主要靠文化”。
对于小企业，尤其是一二十人的企业来说，老板基本上能罩得住手下的员工，能保持经常的沟通和交流，所以靠自己就可以影响大家，但是总有影响不到的地方吧？小企业的老板，往往身兼“营销总监”，每天忙于应酬、开拓业务，所以不可能有很多时间去照顾每一个人，关注每一个人的心态与需求，而且由于公司不够正规，所以随意性大，老板朝令夕改的事经常发生，加班加点也很常见，薪酬待遇不稳定也时而有之，在这种情况下，如果没有一种好的文化氛围，你如何让员工跟着你“打江山”呢？
对于中型企业而言，制度化、规范化被提上了工作日程，因为这时公司有了一定的规模，基本上来说，超过50人的企业，老板可能对于基层员工就已经不太熟悉了，如果是几百人的企业，那就更不用说，如果没有制度化，企业非乱套不可。这时候的企业文化，需要建立一种制度化与灵活性的平衡，要逐步导入制度化、规范化管理，但又不能让员工感觉制度约束过大；要继续倡导企业的一种创业*，但又要加强管理，增强企业的控制力。
对于大型企业来说，文化管理是企业实现从优秀到卓越的必然选择。因为大型企业一般来说制度、流程都比较健全，组织层级越来越多，老板与基层的距离也越来越大，对于大多数员工来说，上班纯粹是一种打工而已，制度也总有漏洞可钻，只有文化才能让庞大的企业凝聚在一起。共同的愿景（目标）、共同的性格（价值观）和一致的做事方式（经营管理理念）是企业文化必须包含的基本要素。
总的来看，我认为中小企业的文化建设不是不做，而是要有侧重、有选择的做，小企业要塑造创业型的企业文化，建立富有竞争力的激励机制，让员工与老板一起冲锋陷阵；中型企业要塑造制度与创新并重的文化，要逐步推行制度化、流程化、规范化，同时又要保持企业的活力与*，避免过早地老化（官僚主义、人浮于事）。
第二种观点：企业文化就是老板文化吗？
对于中小企业来说，老板的个性的确在很大程度上影响甚至代表了企业的文化，但如果把老板文化当作企业文化，有以下的危害：
1.容易形成一言堂式的企业文化。由于受中国传统文化的影响，中国的企业也往往形成了以领导为核心的管理方式，即使是象TCL这样的大集团公司，也存在这样的问题。TCL总裁李东生曾经在接受媒体采访时公开反思过自己的行为，他听自己的秘书说下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书“李总今天的心情怎么样”，可见李东生的个人喜好已经形成了企业的文化。这样发展下去的后果，就是形成一切以老板意愿为导向的文化特征，而无法形成一种“畅所欲言、集思广益”的决策风格，长期这样下去，对企业是非常有害的。
2.老板的个性缺陷会造成企业的成长缺陷。“金无足赤、人无完人”，任何人都会有性格缺陷，要避免这种缺陷造成后果的唯一方法就是对自己的个性要有所感悟，要能够“开张圣听，广纳雅言”。三国时期的刘备应该算是一个不错的领导者，他能够虚怀若谷、广纳贤才，但由于受到“张飞、关羽被杀”的刺激，不顾诸葛亮等人的劝阻，执意发动了对东吴的战争，结果兵败死于白帝城。历史上任何一个伟人，都或多或少地存在一定的性格缺陷，更别说平常人了。周恩来坦称自己“举轻若重、魄力不足”，美国有名的王安电脑之所以失败，就是在于王安无法丢掉“子承父业”的封建家族意识。
第三种观点：价值观教育能否促进企业经营业绩？
很多人认为*的价值观早在读书时代就已经定型，走上工作岗位后很难去改变它，那企业进行价值观教育岂不是很难起到成效？
其实不是这样，价值观分很多种，员工在工作之前的价值观，的确已经基本定型，这包括一个人的个性、品行，是否能吃苦耐劳，是否乐于助人，是否不怕失败等等，但对于社会还未有清晰的认识，需要在工作中逐渐加以领悟，所以这对企业来说，需要做两方面的工作，一个是选对人，一个是用好人。选对人就是要寻找那些个性比较符合你公司价值观的人，用好人就是要进行系统的企业文化培训，让他了解企业的文化，认同并遵守企业的文化理念。
根据《基业长青》的作者对世界上最成功企业的研究发现，那些最成功的企业，他们对理念的坚持程度超过了对利润的追求，他们有更高的理想和更远大的目标，这些文化观念支撑了他们做大做强和做久。
TCL集团在2000年前后上了不少网络项目，但都失败了，后来从李东生反思说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。”
企业的理念、价值观只有真正地被员工接受，或者说被所有的人，包括老板接受，才能发挥他的作用。
中小企业的文化建设要做好七个融合。
企业文化只有与企业管理紧密地结合起来，才能真正地由老板文化变成企业文化。
首先，对待企业文化要有个正确地认识。一方面是对企业文化不要有不切实际的认识，期望过高，认为一导入企业文化，企业马上大变样，而要知道管理本身就是一种文化，文化只有与制度结合起来，才能发挥他的作用；另外一方面，要深刻地理解企业文化，尤其是企业文化与品牌建设、核心竞争力、人力资源管理、企业战略的关系，要能够下定决心去变革企业文化。
这七个方面的融合是企业文化建设的关键点，中小企业可根据自己的实际情况，有选择、分阶段地进行：
1.招聘培训系统——选育培养，价值观整合
有一种人力资源管理的观点认为，只要招到了优秀的人，根本就不用激励，因为他自己会激励自己，这是有道理的，但并不全面，科学规范的招聘体系，可以帮你选到最合适的人才；而系统的培训，则会增强员工的凝聚力，提升他的技能，让他为企业创造更大的业绩。
2.行为规范系统——行为约束，领导力提升
“没有规矩，不成方圆”，这句话同样适用于企业文化和团队建设。企业只有建立起高层、中层和基层的行为规范，才能有所为，有所不为。相对于制度而言，行为规范更强调一种软性的约束，是一种倡导和激励，需要领导者以身作则。
3.绩效考核系统——理念落地，业绩与文化并重
即使是在公司创立初期，一样需要明确企业的基本经营理念和价值观，以寻求“志同道合”者一同打拼。虽然小公司大多以业绩来定人的能力，但不可忽略对价值观的塑造和检讨，最有效的方式就是建立业绩与文化并重的考核方式。
4.个人价值提升系统——自我超越，创造力激发
小企业成长的关键是人才，人才的来源有两个，一个是外面招，一个是内部培养，外面招比较快，但忠诚度和信任度不太高，内部培养比较慢，但信任度比较高。但是成功的企业告诉我们，优秀的团队都是自己培养的，所以企业必须要能够培养既能力突出，又忠诚于自己的人才。个人价值提升系统就是企业帮助员工发现自己的“短板”，并在企业的帮助下，补齐“短板”，创造更大的业绩，这实际上与绩效考核系统是密切相关的。
5.传播推进系统——渠道整合，文化氛围塑造
企业文化的传播有很多种，大体可以分为四个方面：领导以身作则、各种宣传媒介、内部交流培训、企业文娱活动，创造良好的文化氛围，让员工富有*地工作。
6.激励机制系统——激发热情，竞争力培育
激励大体上可以分为物质激励、精神激励和工作激励，企业文化重要是通过精神激励和工作激励发挥作用。中小企业的激励机制尤为关键，要重复了解员工的心理和工作需求，做到有针对性的激励。
7.评估改进系统——不断修正提高
企业文化的建设是个动态的不得完善的过程，企业老板在文化建设过程中，首先要深刻理解文化的内涵，其次要能够以身作则，率先垂范，最后要不断宣传，长期坚持，不断完善提高。
总的来说，中小企业的文化建设是个系统工程，企业在不同的发展阶段，重点不同，切入点也不一样，但重视企业文化建设比不重视企业文化建设的企业，结果将大不一样！
中小企业的文化建设
目前企业文化很热，基本上成功的企业都把自己的成功归功于拥有优秀的企业文化。全球畅销书《基业长青》研究的结果表明，世界上最优秀的企业源于他们有最优秀的文化；麦肯锡等国际著名咨询机构研究世界500强成功的经验也是“为企业持续地注入活力”，实质上也是一种优秀的企业文化；杰克.韦尔奇认为GE的成功源于强有力的企业文化，包括“剔除官僚主义、推行6Ω、无边界管理”等，GE用统一的文化整合了自己的多元化业务，获得了极大的成功；国内优秀企业联想、海尔也都非常注重企业文化的建设，其中海尔的文化建设在业内广为传诵，成为其核心竞争力的重要组成部分。
企业文化在企业经营管理中的作用越来越大，越来越多的中国企业开始开展系统的企业文化建设，但对于中小企业的文化建设，却基本上有三种观点：
第一种观点认为小型企业靠权威，中型企业靠制度，大型企业才靠文化，所以中小企业没有必要进行企业文化建设，而是应该以业绩为导向，先生存，再发展；
第二种观点认为中小企业，尤其是小企业，企业文化就是老板文化，只要看老板脸色就是了，搞文化建设也是瞎花钱；
第三种观点认为中小企业也需要文化建设，就如同一个孩子，价值观教育应该从小抓起，等到他长大了，性格已经定型，就已经很难扭转了。
这三种观点普遍存在于中小企业的老板和管理者的观念中，我们来看看这三种观点都有什么样的问题：
第一种观点：中小企业需要文化建设吗？
“小型企业靠权威，中型企业靠制度，大型企业靠文化”这句话没有错，但这里确切的表达应该是“小型企业主要靠权威，中型企业主要靠制度，大型企业主要靠文化”。
对于小企业，尤其是一二十人的企业来说，老板基本上能罩得住手下的员工，能保持经常的沟通和交流，所以靠自己就可以影响大家，但是总有影响不到的地方吧？小企业的老板，往往身兼“营销总监”，每天忙于应酬、开拓业务，所以不可能有很多时间去照顾每一个人，关注每一个人的心态与需求，而且由于公司不够正规，所以随意性大，老板朝令夕改的事经常发生，加班加点也很常见，薪酬待遇不稳定也时而有之，在这种情况下，如果没有一种好的文化氛围，你如何让员工跟着你“打江山”呢？
对于中型企业而言，制度化、规范化被提上了工作日程，因为这时公司有了一定的规模，基本上来说，超过50人的企业，老板可能对于基层员工就已经不太熟悉了，如果是几百人的企业，那就更不用说，如果没有制度化，企业非乱套不可。这时候的企业文化，需要建立一种制度化与灵活性的平衡，要逐步导入制度化、规范化管理，但又不能让员工感觉制度约束过大；要继续倡导企业的一种创业*，但又要加强管理，增强企业的控制力。
对于大型企业来说，文化管理是企业实现从优秀到卓越的必然选择。因为大型企业一般来说制度、流程都比较健全，组织层级越来越多，老板与基层的距离也越来越大，对于大多数员工来说，上班纯粹是一种打工而已，制度也总有漏洞可钻，只有文化才能让庞大的企业凝聚在一起。共同的愿景（目标）、共同的性格（价值观）和一致的做事方式（经营管理理念）是企业文化必须包含的基本要素。
总的来看，我认为中小企业的文化建设不是不做，而是要有侧重、有选择的做，小企业要塑造创业型的企业文化，建立富有竞争力的激励机制，让员工与老板一起冲锋陷阵；中型企业要塑造制度与创新并重的文化，要逐步推行制度化、流程化、规范化，同时又要保持企业的活力与*，避免过早地老化（官僚主义、人浮于事）。
第二种观点：企业文化就是老板文化吗？
对于中小企业来说，老板的个性的确在很大程度上影响甚至代表了企业的文化，但如果把老板文化当作企业文化，有以下的危害：
1.容易形成一言堂式的企业文化。由于受中国传统文化的影响，中国的企业也往往形成了以领导为核心的管理方式，即使是象TCL这样的大集团公司，也存在这样的问题。TCL总裁李东生曾经在接受媒体采访时公开反思过自己的行为，他听自己的秘书说下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书“李总今天的心情怎么样”，可见李东生的个人喜好已经形成了企业的文化。这样发展下去的后果，就是形成一切以老板意愿为导向的文化特征，而无法形成一种“畅所欲言、集思广益”的决策风格，长期这样下去，对企业是非常有害的。
2.老板的个性缺陷会造成企业的成长缺陷。“金无足赤、人无完人”，任何人都会有性格缺陷，要避免这种缺陷造成后果的唯一方法就是对自己的个性要有所感悟，要能够“开张圣听，广纳雅言”。三国时期的刘备应该算是一个不错的领导者，他能够虚怀若谷、广纳贤才，但由于受到“张飞、关羽被杀”的刺激，不顾诸葛亮等人的劝阻，执意发动了对东吴的战争，结果兵败死于白帝城。历史上任何一个伟人，都或多或少地存在一定的性格缺陷，更别说平常人了。周恩来坦称自己“举轻若重、魄力不足”，美国有名的王安电脑之所以失败，就是在于王安无法丢掉“子承父业”的封建家族意识。
第三种观点：价值观教育能否促进企业经营业绩？
很多人认为*的价值观早在读书时代就已经定型，走上工作岗位后很难去改变它，那企业进行价值观教育岂不是很难起到成效？
其实不是这样，价值观分很多种，员工在工作之前的价值观，的确已经基本定型，这包括一个人的个性、品行，是否能吃苦耐劳，是否乐于助人，是否不怕失败等等，但对于社会还未有清晰的认识，需要在工作中逐渐加以领悟，所以这对企业来说，需要做两方面的工作，一个是选对人，一个是用好人。选对人就是要寻找那些个性比较符合你公司价值观的人，用好人就是要进行系统的企业文化培训，让他了解企业的文化，认同并遵守企业的文化理念。
根据《基业长青》的作者对世界上最成功企业的研究发现，那些最成功的企业，他们对理念的坚持程度超过了对利润的追求，他们有更高的理想和更远大的目标，这些文化观念支撑了他们做大做强和做久。
TCL集团在2000年前后上了不少网络项目，但都失败了，后来从李东生反思说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。”
企业的理念、价值观只有真正地被员工接受，或者说被所有的人，包括老板接受，才能发挥他的作用。
中小企业的文化建设要做好七个融合。
企业文化只有与企业管理紧密地结合起来，才能真正地由老板文化变成企业文化。
首先，对待企业文化要有个正确地认识。一方面是对企业文化不要有不切实际的认识，期望过高，认为一导入企业文化，企业马上大变样，而要知道管理本身就是一种文化，文化只有与制度结合起来，才能发挥他的作用；另外一方面，要深刻地理解企业文化，尤其是企业文化与品牌建设、核心竞争力、人力资源管理、企业战略的关系，要能够下定决心去变革企业文化。
这七个方面的融合是企业文化建设的关键点，中小企业可根据自己的实际情况，有选择、分阶段地进行：
1.招聘培训系统——选育培养，价值观整合
有一种人力资源管理的观点认为，只要招到了优秀的人，根本就不用激励，因为他自己会激励自己，这是有道理的，但并不全面，科学规范的招聘体系，可以帮你选到最合适的人才；而系统的培训，则会增强员工的凝聚力，提升他的技能，让他为企业创造更大的业绩。
2.行为规范系统——行为约束，领导力提升
“没有规矩，不成方圆”，这句话同样适用于企业文化和团队建设。企业只有建立起高层、中层和基层的行为规范，才能有所为，有所不为。相对于制度而言，行为规范更强调一种软性的约束，是一种倡导和激励，需要领导者以身作则。
3.绩效考核系统——理念落地，业绩与文化并重
即使是在公司创立初期，一样需要明确企业的基本经营理念和价值观，以寻求“志同道合”者一同打拼。虽然小公司大多以业绩来定人的能力，但不可忽略对价值观的塑造和检讨，最有效的方式就是建立业绩与文化并重的考核方式。
4.个人价值提升系统——自我超越，创造力激发
小企业成长的关键是人才，人才的来源有两个，一个是外面招，一个是内部培养，外面招比较快，但忠诚度和信任度不太高，内部培养比较慢，但信任度比较高。但是成功的企业告诉我们，优秀的团队都是自己培养的，所以企业必须要能够培养既能力突出，又忠诚于自己的人才。个人价值提升系统就是企业帮助员工发现自己的“短板”，并在企业的帮助下，补齐“短板”，创造更大的业绩，这实际上与绩效考核系统是密切相关的。
5.传播推进系统——渠道整合，文化氛围塑造
企业文化的传播有很多种，大体可以分为四个方面：领导以身作则、各种宣传媒介、内部交流培训、企业文娱活动，创造良好的文化氛围，让员工富有*地工作。
6.激励机制系统——激发热情，竞争力培育
激励大体上可以分为物质激励、精神激励和工作激励，企业文化重要是通过精神激励和工作激励发挥作用。中小企业的激励机制尤为关键，要重复了解员工的心理和工作需求，做到有针对性的激励。
7.评估改进系统——不断修正提高
企业文化的建设是个动态的不得完善的过程，企业老板在文化建设过程中，首先要深刻理解文化的内涵，其次要能够以身作则，率先垂范，最后要不断宣传，长期坚持，不断完善提高。
总的来说，中小企业的文化建设是个系统工程，企业在不同的发展阶段，重点不同，切入点也不一样，但重视企业文化建设比不重视企业文化建设的企业，结果将大不一样！
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