什么是OKR?
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OKR是目标与关键成果法。
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。
并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在*、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
OKR的操作特点：
在OKR的操作规程中，无论是年度目标还是季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果则以每季度研讨设定。
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首先从字面意思上来理解OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。从字面我们可以得到两个关键词：一个是目标，一个是关键结果，所以OKR应该也是由“一个极致明确的目标”和“量化该目标的数个关键结果”这两部分组成。
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在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行*且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR，我们将对OKR进行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果） 是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。
它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。
OKR属于绩效管理前段：价值创造
KPI属于绩效管理后段：价值评估
OKR格式上由两部分组成：
目标O（想要什么？）
关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：
吱序OKR卡片
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。
在约翰·杜尔的OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。
在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行*且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：
一、严密的思考框架
1、 设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。
2、 设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。
3、你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。
二、持续的纪律要求
OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。
三、确保员工紧密协作
1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。
2、 其次，OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。
四、聚焦
无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。
聚焦目标O，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。
聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。
五、做出可衡量的贡献
用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。
六、促进组织成长
一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。
另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。
通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：
OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。
OKR是高阶的企业目标管理方*，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践”。
如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。
热心网友
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标和关键成果管理法，确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项。
O是“你想要实现什么？”你要设定什么样的目标，有公司、团队、个人不同层面的目标，目标需要聚焦、定性、有野心的，一个周期内O不宜设置太多。
KR是“如何实现目标”，也就是说需要完成哪些关键结果才能够支撑目标达成，通常是可量化、可追踪，一般不超过4个。关键结果的度量单位可以是0-100%，或任何数字单位（例如金额、%、项目数等）。
